Hoe verwachtingen je gedrag versterken

Leiders leggen de lat hoog, ook voor zichzelf, en ‘verwachten’ dat ze alles moeten kunnen oplossen. Maar is dit ook zo?

Verspilling van energie

Heb jij een medewerker die een ‘prestatieprobleem’ heeft en heb je al verschillende zaken geprobeerd om hem tot betere resultaten aan te zetten? Denk je: “Als ik dit probleem niet kan oplossen en hij vertrekt, ben ik een slechte leider”? Of: “Als ik deze persoon niet kan helpen, heb ik mijn verantwoordelijkheid niet genomen en gefaald in mijn rol”?

Als ik je vraag wat je tot nu toe gedaan hebt om het gedrag van de medewerker te veranderen, krijg ik wellicht een lijstje van meetings en acties. En als ik vraag: “Heb je echt alles gedaan wat je kon, met wat je nu weet?”, geef je dan toe dat er toch nog iets anders moet zijn om te proberen?

Ga jij ook op zoek naar andere tools en methodes dan het tonen van betrokkenheid om het gedrag te proberen veranderen? Het kan ook een verspilling van energie zijn.

Luisteren naar verwachtingen

Het is mogelijk dat je als leider zo bezig bent om de medewerker op andere gedachten te brengen, dat je onvoldoende luistert om te weten wat de persoon in kwestie écht wil of verwacht.

Soms voelen medewerkers zich teleurgesteld of gedesillusioneerd omdat ze hun werk niet kunnen doen zoals ze gehoopt hadden of zich onvoldoende kunnen richten op hun persoonlijke ontwikkeling. Het beste wat je in zo’n situatie kan doen, is – vaak meer dan eens – vragen wat ze nodig hebben om zich beter te voelen of te ontwikkelen. 

Luisteren naar en het toestaan en accepteren van hun standpunt kan je de nodige handvaten geven om te weten te komen wat ze precies nodig hebben. Misschien kun je op die manier zelfs samen een weg vooruit vinden.

Het is ook mogelijk dat mensen op dit moment geen zin hebben om te veranderen. Ze zijn dan niet bereid om nieuw gedrag uit te proberen en zien niet meteen een beloning voor het toepassen van jouw wijzigingen.

Waar hebben jullie recht op?

Als deze medewerker samenwerkt met andere teamleden, kan het aan boord houden ervan toxisch zijn voor het team, ongeacht hun expertise. Je moet als leider de impact van deze persoon op iedereen afwegen ten opzichte van het kostenplaatje van het vinden van een nieuwe medewerker. Wat is het grootste verlies? Wat is het juiste om voor iedereen te doen? Met andere woorden: wat verwacht jouw team van jou? Waar hebben ze recht op?

Sommige mensen moeten hun eigen weg vinden, wat betekent dat het perfect mogelijk is dat hun toekomst ergens anders ligt. Als dat het geval is, ben je geen slechte leider. Je bent net een leider die zich bewust is van de behoeften en verwachtingen waar mensen voor staan.

Labelen van gebeurtenissen

Alisa Cohn schrijft dat ‘labelen’ helpt grip te krijgen op de verhalen die je jezelf vertelt als er niet aan je verwachtingen voldaan wordt. We creëren namelijk onze eigen verhalen, die onze emoties versterken. Als je er bijvoorbeeld achterkomt dat je niet bent uitgenodigd voor een vergadering, kun je in je hoofd al snel een verhaal verzinnen over iemand die jou bewust wil uitsluiten. Anderzijds kan je ook een label plakken op wat er gebeurd is: “Er is een vergadering gehouden. Ik was niet uitgenodigd. Ik weet niet waarom. Hier kunnen een aantal redenen voor zijn. Ik probeer achter de juiste reden te komen.” (²)

Purpose

Ook het duidelijk stellen van jouw verwachtingen kan je helpen ermee om te gaan. Wat zijn jouw verwachtingen van jezelf, maar ook van het leven, van je werk, van je collega’s, van je team, van het bedrijf,…? Als je jezelf beter kent en hiernaar handelt, wordt dit ook duidelijker voor de mensen in je omgeving. Als zij je beter begrijpen, kunnen zij je helpen om je carrière vooruit te stuwen en om je persoonlijke groei te versnellen. Zo kom je dichter bij je purpose en je persoonlijke expectations.

Commitment

In ‘The Disruptive Mindset’ schrijft Charlene Li dat ‘Commitment’ het geloof is in een hoger doel. Dat zorgt ervoor dat je als ‘disruptive’ leider betekenis vindt in je werk en daar je uiterste best voor doet. Door de toewijding aan een hoger doel, een ‘purpose’ buiten jezelf, zien je obstakels of slecht nieuws eruit als kleine tegenslagen, blijf je optimistisch en houd je het beeld van een betere toekomst voor ogen. De kennis van je hogere doel, geeft je de kracht om door te zetten in moeilijke tijden.

Heb je het gevoel dat je hierbij wel wat hulp kan gebruiken? Schakel dan een coach in om te onderzoeken wat je diepere of hogere doel, je ‘purpose’, is. Jezelf eens de vraag ‘WHY’ van Simon Sinek stellen is alvast een eerste stap om te ontdekken wat je persoonlijke verwachtingen zijn!

Rita Termote, Executive Leadership Coach

BACFES

Heb je hulp nodig bij de implementatie van een van bovenstaande waarden, neem dan even contact op. Coach Rita of geef een seintje op 0475 944 291

(²) https://www.alisacohn.com/calming-yourself-down/

Disruptieve leiders

Wat is een disruptieve leider?

Een disruptieve leider daagt de status-quo uit en probeert een situatie zo goed mogelijk te veranderen. Een disruptieve leider zal geen veranderingen invoeren om de verandering, wel om systemen, organisaties, producten en services te verbeteren. Niet enkel formele leiders maar ook informele leiders kunnen disruptief zijn. Leiderschap is een mindset, geen titel.

Charlene Li (c°) werkte de afgelopen twee decennia met talrijke disruptieve leiders. Ze ontdekte een aantal gemeenschappelijke kenmerken die ze onder een noemer samenvat: Mentale taaiheid of Psychologische Hardheid.

Mentale taaiheid

Disruptieve leiders vertonen een high level ‘Psychologische hardheid’ of ‘Mentale taaiheid’. Deze term werd oorspronkelijk geïntroduceerd door psychologen Salvator Maddi en Suzanne Kobasa. Een hoog niveau in “Mentale taaiheid”, betekent dat deze leiders stressvolle gebeurtenissen in perspectief plaatsen. Ze zien dergelijke situaties als uitdagingen en kansen voor persoonlijke ontwikkeling. Dergelijke mindset vinden we ook terug in The Growth Mindset van Carol Dweck en bij Emotionele Intelligentie van Reldan S. Nadler. Effectieve disruptieve leiders vertonen dus overtuigingen, eigenschappen en gedragsvormen die aansluiten bij openheid-voor-verandering. Met focus op een inspirerende leiderschapsstijl geven zij hun volgers vertrouwen en beslissingsrecht. Om de veranderingen te kunnen realiseren delen ze continu hun visie voor de toekomst en bouwen een coalitie van volgers uit.

3 C’s van ‘Psychologische Hardheid

Commitment

Commitment

Disruptieve leiders geloven in een hoger doel. Het resultaat is het vermogen om zingeving te vinden in hun werk en daar hun uiterste best voor te doen. Door toegewijd te zijn aan een doel buiten zichzelf, zien ze obstakels of slecht nieuws als een kleine tegenslag. Commitment is het optimisme dat hoort bij een betere toekomst en levert het doorzettingsvermogen in moeilijke tijden. Disruptieve leiders gebruiken de visie van de toekomst om commitment te ontwikkelen. Disruptieve leiders hebben niet alleen persoonlijk een sterk gevoel van doelgerichtheid; ze maken ook manifesten en zetten deze in om volgers te stimuleren om zich te engageren voor een zaak.

Controle

Control

Disruptieve leiders zijn ervan overtuigd dat ze met persoonlijke inspanningen de gebeurtenissen om zich heen kunnen beïnvloeden. Steven Covey heeft het in zijn ‘Cirkel van betrokkenheid/Cirkel van Invloed’ over ‘Proactieve Aandacht’. In moeilijke situaties nemen disruptieve leiders de controle in handen en komen ze in actie. Tegelijkertijd verspillen ze geen energie aan het proberen die dingen te beheersen waarover ze geen controle hebben. Ze voelen zich op hun gemak bij het nemen van beslissingen voordat ze alle antwoorden hebben. Zelfvertrouwen en vertrouwen in het prestatievermogen van hun volgers is hoog.

Challenge

Challenge

Disruptieve leiders wachten niet op de uitdaging, ze zoeken ze zelf op. Problemen zijn kansen, waar ze van leren en die ze met een goeie dosis nieuwsgierigheid willen oplossen. Ze moedigen hun mensen aan om nieuwe manieren te vinden om hun werk te benaderen en ze blinken uit in het vermogen om te gaan met uitdagingen. Verandering, niet-voorspelbaarheid, is voor hen de norm.

Wil je sneller groeien bij de implementatie van je leidersschapskills , neem dan zéker contact op voor een vrijblijvende kennismakingssessie coaching met Coach Rita Termote.

(c°) The Disruptive Mindset_Charlene Li

Volgende blog 4 archetypen van disruptief leiderschap

De vier archetypen van disruptief leiderschap

Disruptive Leadership Mindset

Alle leiders in je organisatie hebben een bepaald niveau van disruptief leiderschap in zich, maar sommige staan ​​meer open voor verandering of hebben meer leiderschapsvaardigheden ontwikkeld dan anderen. Welke gevolgen heeft dat voor je organisatie en hoe los je dit op?

Een goede of slechte disruptieve leider bestaat niet. Op welk niveau leiders zich comfortabel voelen bij en in staat zijn om transformatie te stimuleren varieert aanzienlijk van persoon tot persoon. De disruptieve quotiënt (DQ) is het vermogen om de status-quo uit te dagen en te proberen een situatie ten goede te veranderen.

Charlene Li vroeg disruptieve leiders hun persoonlijke disruptieve quotiënt te onderzoeken, op basis van ‘Leiderschapsvaardigheden die volgers inspireren en ‘empoweren’ én een mindset die openstaat voor verandering. Uit deze analyse distilleerde ze vier archetypen disruptieve leiders.

  • – De Standvastige Manager
    • Disruptieve quotiënt 6
    • Percentage leiders 50%
  • – De Realistische Optimist
    • Disruptieve quotiënt 7,1
    • Percentage leiders 27%
(c) Charlene Li – The Disruptive Mindset pg 109
  • – De Bezorgde Scepticus
    • Disruptieve quotiënt 4,8
    • Percentage leiders 19%
  • – De Uitdagende Provocateur
    • Disruptieve quotiënt 5,6
    • Percentage leiders 3%

Archetypen succesvol integreren

In de vier archetypen zien we duidelijke nuances van disruptief leiderschap. Als je je organisatie vooruit wil helpen, kun je slechts zo snel gaan als je langzaamste leiders. Je moet dus onderlinge gesprekken aangaan over de positie waar ieder van jullie staat en hoe jullie de toekomst succesvol tegemoet kunnen gaan.

De archetypen bieden een houvast hoe leiders met verschillende disruptieve leiderschapscapaciteiten samen efficiënt disruptief worden. Dit kan bijvoorbeeld door bewust een bepaalde mindset en gedragingen aan te nemen. Archetypen beantwoorden niet alleen de vraag hoe je jouw disruptieve quotiënt (DQ) of dat van de leiders in je organisatie kunt verbeteren, maar ook waarom het belangrijk is om dit te doen.

Tot slot kunnen de archetypen de basis vormen voor leiderschapsontwikkeling in je organisatie. Ze kunnen niet alleen worden gebruikt om leiders te helpen de mindset en vaardigheden te identificeren waaraan ze moeten werken, maar ook om disruptieve leiders met een hoog potentieel te identificeren, ongeacht hun rol of titel. Uit het onderzoek blijkt dat disruptief leiderschapspotentieel niet varieert met leeftijd of rol. Dit stelt traditionele programma’s voor leiderschapsontwikkeling die specifiek voor een rol zijn ontworpen, in vraag.

Disruptive Leadership

Hoe kunnen vier archetypen elkaar versterken?

De Standvastige Manager

Ben jij die Standvastige managers tot wie de organisatie zich wendt wanneer de uitvoering op tijd en binnen het budget moet plaatsvinden? Krijg jij het hoe dan ook voor elkaar? En zet jouw team zich honderd procent in om de juiste aanpak te vinden? Blink jij uit in het verduidelijken van rollen en verwachtingen, terwijl je de regels en procedures omschrijft die het werk zullen bepalen?

Mensen werken graag voor Standvastige Managers omdat deze managers meningen vragen en met hen overleggen over beslissingen die hen zullen aanbelangen.

Standvastige Managers besteden ook veel tijd en energie aan het minimaliseren van risico’s, waardoor de kans op fouten en mislukkingen en activiteiten die het succes van hun organisatie in de weg staan, kleiner wordt. Als ze eenmaal iets hebben gevonden dat werkt, houden ze eraan vast. Hoewel Standvastige Managers open blijven staan ​​voor verandering, vinden ze dat dit een uitzondering zou moeten zijn. Hun definitie van succes is dat alles goed, soepel en consistent verloopt.

Wanneer hun organisatie begint aan een disruptieve transformatiestrategie, voelen standvastige managers zich vaak ongemakkelijk bij de verschuiving in prioriteiten. Ze vinden de veranderingen oneerlijk – alsof al het goede werk dat ze hebben geïnvesteerd om een ​​soepele uitvoering te garanderen niet langer wordt gewaardeerd. In werkelijkheid zijn ze de spil van elke disruptieve groeistrategie. Zonder hun sterke leiderschapscapaciteiten, vooral in het betrekken van hun collega’s en het tot stand brengen van processen en orde, zal disruptieve groei niet succesvol zijn.

Standvastige Managers kunnen het beste samenwerken met Realistische Optimisten, die weten hoe ze de sterke leiderschapsvaardigheden van Standvastige Managers kunnen benutten en ook begrijpen hoe ver ze kunnen gaan in de disruptieve verandering zonder deze Standvastige Managers te belasten.

Disruptive Leadership Team

De Realistische Optimist

Ik (Rita) ben een Realistische Optimist. Mijn DQ is 7.1 en ik behoor tot een groep van 27% leiders met dezelfde kenmerken. Volgens Charlene Li heb ik alles in huis om een effectieve disruptieve leider te zijn: een mentaliteit die openstaat voor verandering in combinatie met sterk leiderschapsgedrag dat anderen in staat stelt en inspireert om verandering tot stand te brengen. Ik kijk naar de wereld met een “glas is halfvol” optimisme. Ik geloof dat er een betere oplossing is en dat het slechts een kwestie van tijd is voordat ik die vind!

Verandering en uitdagingen maken Realistische Optimisten niet gestrest. Nieuwe situaties geven hen energie. Als er iets misgaat, nemen ze ‘falen’ ter harte en zien het als een kans om te leren en een andere manier te vinden om hun doel te bereiken. Hun vermogen om ‘falen’ te begrijpen maakt hen realistisch over de weg die voor hen ligt. Ze zijn voorbereid om hun troepen naar voren te schuiven wanneer de onvermijdelijke tegenslagen toeslaan. Het belangrijkste is dat Realistische Optimisten vertrouwen hebben in hun vermogen om een ​​coalitie van mensen op te bouwen om verandering tot stand te brengen, want ze weten dat ze het niet alleen kunnen doen.

Hun grootste uitdaging is dat de meeste leiders in hun organisatie waarschijnlijk niet denken zoals zij denken. Realistische Optimisten vallen op als de vreemde eendjes. Het is cruciaal dat ze andere Realistische Optimisten in de organisatie vinden, zodat ze elkaars agenda’s kunnen versterken en ondersteunen. Realistische Optimisten moeten een coalitie vormen met Standvastige Managers. En het is van cruciaal belang dat Realistische Optimisten de Standvastige Managers helpen hun angst voor verandering te overwinnen, omdat de uitstekende leiderschapsvaardigheden van deze laatsten nodig zijn om de rest van de organisatie te overtuigen.

Disruptive Leadership

De Bezorgde Scepticus

Ben jij de Bezorgde Scepticus die kijkt naar de wereld vanuit een half leeg glasperspectief en maak jij je zorgen over alles wat er mis kan gaan? Terecht: jij bent vaak de leider die wordt gebeld als er iets misgaat, omdat je heel goed bent in het opruimen van de rommel (van anderen).

Jij bent de held van het moment, dicht de gaten in de dam en roept om versterking. Je vertrouwt meer op je uitstekende analytische vaardigheden en intuïtie om problemen op te lossen, dan op onervaren collega’s en teamleden die het voor jou uitzoeken. Omdat er zo veel op het spel staat, sta je sceptisch tegenover veranderingsideeën zonder veel voorafgaande studies en data die de basis moeten vormen voor de juiste beslissing.

In een organisatie die disruptieve strategie nastreeft, voelt het soms alsof jij de enige verstandige persoon in de kamer bent, ​​de enige die de potentiële keerzijde van een riskante disruptieve strategie kan zien. Jouw stem is cruciaal. Je moet beroep doen op het sterke leiderschapsgedrag van de Realistische Optimisten zodat je bezorgdheden worden gehoord en gevalideerd.

Tegelijkertijd moeten Bezorgde Sceptici hun eigen leiderschapsstijlen ontwikkelen en nieuwsgieriger zijn naar de disruptieve groei-initiatieven, zo niet lopen ze het risico achterop te blijven. Een Bezorgde Scepticus vindt troost bij de Standvastige Managers die voor dezelfde uitdagingen staan. Het kan een geruststelling zijn om samen met een zielsgenoot door het disruptieve leiderschapstraject te navigeren.

De Uitdagende Provocateur

Hou je van verandering en mislukking en sta je in de frontlinie van disruptie? Probeer je constant nieuwe dingen omdat je gelooft dat er altijd iets beters is dan wat je vandaag doet? Denk je dat het beter is om het onbekende op te zoeken omdat verandering kansen creëert voor groei? Vervelen routines je en ga je op het werk en in je persoonlijke leven altijd opnieuw nieuwe uitdagingen aan omdat ze je energie geven? Dan ben jij wellicht een Uitdagende Provocateur.

Je hebt het gevoel dat anderen in je organisatie niet zien of begrijpen welke voor de hand liggende kansen zich aanbieden. Hoewel je hartstochtelijk wil pleiten voor verandering, is je grootste uitdaging mensen te betrekken en actie te ondernemen.

Om je kansen als ​​effectieve disruptieve leider te vergroten, moet je je leiderschapskills verbeteren. Vooral je vermogen om een ​​coalitie van mensen op te bouwen die je in staat stelt om nieuwe manieren uit te proberen om hun werk te benaderen. Concentreer je vooral op het bepalen van verwachtingen en normen over de verandering, het vastleggen van details in processen en procedures die vangrails voor je mensen vormen. Ga vooral op zoek naar de Standvastige Managers in je organisatie. Hun leiderschapscapaciteiten in combinatie met jouw openheid voor verandering en mislukking vormen een krachtige combinatie om disruptieve groei te stimuleren.

Heb je hulp nodig bij de implementatie van je leidersschapskills , neem dan zeker contact op voor een vrijblijvende kennismakingssessie coaching met Coach Rita Termote.

(c) The Disruptive Mindset_Charlene Li

Als je jouw archetype van disruptief leiderschap wil achterhalen, ga je naar https://Charleneli.com/disruption-mindset  voor een online diagnose.

‘Kernwaarden’ & bedrijfscultuur

Veronderstel dat je kernwaarde ‘Respect’ is. Je ziet een teamlid op ongepaste toon tegen een klant praten, terwijl je er hem al over aangesproken had. Wat voel je dan? Wat gebeurt er in je hoofd en in je lichaam?

Je ademt even in, stelt je empathisch en flexibel op en praat er opnieuw over. Maar het gedrag verandert niet. Wat gaat er dan door je heen? Wil je dit teamlid behouden, stuur je hem naar een training, coaching of komt hij op de ‘misschien-uiteindelijk-te-ontslaan-lijst’?

CORE VALUES_(c) Medium.com

Tijd om de impact van kernwaarden in je bedrijf even te bekijken.

Wat zijn waarden?

Een standaard sociologische definitie van waarden is: ‘..centrale maatstaven met behulp waarvan men het eigen gedrag en dat van anderen beoordeelt’. (Van Doorn en Lammers, 1976: 119). Enkele voorbeelden: eerlijkheid, respect, trouw, betrouwbaarheid, betrokkenheid, liefde, moed en rechtvaardigheid.

Kernwaarden zijn de basis van je bedrijfscultuur.

Kernwaarden bepalen hoe je met medewerkers, klanten en klachten omgaat. Wie er wordt aangenomen, hoe worden die opgeleid en gepromoveerd en in sommige gevallen ontslagen? Kernwaarden uiten zich in gedragingen die je elke dag in je bedrijf ziet. Een bedrijf heeft meestal drie tot zes kernwaarden. Ze vormen een belangrijke basis voor de cultuur in je bedrijf en de naleving van de ene bedrijfswaarde beïnvloedt de geloof-waardig-heid van anderen.

(c) First Core Values

Voorbeelden van kernwaarden

  • De klant komt eerst
  • Snelheid en innovatie
  • Beloften komen we altijd na
  • Een cultuur van warmte en verbondenheid waar iedereen welkom is
  • Verantwoordelijkheid nemen
  • Authenticiteit
  • Respect
  • Betrokkenheid
  • Kwaliteitsgericht
  • Deskundigheid

Kernwaarden formuleer je voor diverse doelgroepen:

  • de eigen handelswijze
  • de stakeholders
    • de klanten en leveranciers
    • de medewerkers
    • de aandeelhouders
    • de maatschappij

Kernwaarden worden niet overtreden

Je bent allergisch voor overtredingen van kernwaarden. Het voelt niet correct om overtredingen van kernwaarden toe te laten. Als je iemand een waarde ziet negeren, dan voel je je haar in je nek rechtop gaan staan.

Teamleden weten dat kernwaarden belangrijk zijn en niet genegeerd mogen worden. Maar kent iedereen ook de verschillende ‘gedragsvormen’ die bij een kernwaarde passen? Ik bedoel dat ‘respect’ voor de het ene teamlid een andere invulling/gedrag kan demonstreren dan ‘respect’ voor een andere werknemer.

Als in een coaching gesprek mijn klant ‘authenticiteit’ als waarde aangeeft, vraag ik altijd door. Wat betekent dat echt voor jou? Aan welk gedrag merk je dat ‘authenticiteit’ toegelaten is? Op welke manier merk je dat ‘authenticiteit’ niet gerespecteerd wordt?

En de kleinkinderen?

Jouw toekomst ligt in hun handen

Eens je kernwaarden duidelijk zijn, veranderen deze kernwaarden niet. Afhankelijk van de stijl en emotionele intelligentie van de bedrijfsleider zal er meer of minder aandacht aan geschonken worden, maar in essentie blijven deze waarden belangrijk doorheen de jaren.

Ik hoop dat de lijst met kernwaarden je mag inspireren om je eigen bedrijfswaarden onder de loep te nemen. Heb je hierbij hulp nodig, neem dan vrijblijvend contact met me op en ik help je graag bij het opmaken en concretiseren van je bedrijfwaarden.

En laten we hopen dat je bedrijf, je kinderen en kleinkinderen er over honderd jaar nog steeds achter staan.

Rita Termote , Senior Executive Coach

Rita@CoachingSolutions.Online

Januari 26, 2021

Tips voor leiders: Meten is weten

Nu je je plan van aanpak opgesteld hebt, je teamleden aan boord zijn en je bezig bent met de uitvoering ervan, is het tijd om naar het resultaat te kijken. Om te weten of je vooruitgang boekt, moet je concreet vergelijkbaar materiaal hebben. Meten is weten, met deze tips:

  1. Stel eenvoudige KPI’s op

Aan de hand van ‘key performance indicators’ of KPI’s kan je meten hoe je bedrijf vooruitgaat op diverse domeinen of departementen(*). Kies voor zaken die je heel makkelijk kan vergelijken aan de hand van cijfers, zoals het aantal bezoekers op je site, verkoopcijfers, het aantal werkuren van je personeel, het aantal dagen ziekteverlof, het aantal unieke klanten, … Het kan over allerlei onderwerpen gaan, zolang je de resultaten duidelijk kan meten, in cijfers kan uitdrukken en vergelijken.

  1. Spreek met je teamleden

Als het je doel is om je leiderschapskwaliteiten te verbeteren en het engagement van je teamleden op te krikken, dan ben je natuurlijk niets met marketing- of verkoopcijfers. Dan is het bijvoorbeeld nuttiger om in gesprek te gaan. Engagement van werknemers neemt toe als de leidinggevende bijna dagelijks een korte mondelinge communicatie voert. Een van die momenten kan je benutten om input over jouw functioneren te vragen. Een van de dingen die je kan doen is gebruik maken van een scoreschaal van 1 tot 9. Je laat je teamgenoten scores geven op hun eigen welbevinden op de werkvloer, de samenwerking met collega’s en natuurlijk op jou als leidersfiguur. Vraag hen waarom ze een 7 geven en wat er nodig is om daar een 8 van te maken. Vraag hen hoe zij daar zelf een 8 kunnen van maken, maar ook hoe het bedrijf, jijzelf en de teamleden daarin zouden kunnen bijdragen. Op die manier focus je op wat goed gaat, hoe en waar een oplossing kan voor gevonden worden. Stel hen telkens dezelfde vragen met dezelfde scoreschaal, zo kan je een waarheidsgetrouwe vergelijking maken. Op die manier krijg je waardevolle inzichten in het proces en de eventuele knelpunten die er nog zijn, en de oplossingen die misschien voor de hand liggen. 

  1. Overschat jezelf niet

Als je concrete cijfers moet gaan plakken op je doelstellingen, heb je de neiging optimistisch te zijn. Je hoopt uiteraard dat je enorm gaat groeien en dat dat ook al snel te zien zal zijn in de cijfers. Maar tijd gaat snel en soms vraagt het veel werk om je vooropgestelde KPI’ te bereiken. Probeer daarom realistische, cijfermatige doelen te bepalen. Kijk indien mogelijk naar de groeicijfers uit het verleden, probeer in te schatten hoeveel werk je in een onderdeel gaat steken en bepaal op die manier zo realistisch mogelijke KPI’s.

Je doelen concreet maken en in meetbare cijfers gieten, is nuttig. Bovendien is het de bedoeling dat je achteraf ook aan de slag gaat met de kennis die uit je analyse naar boven komt en met de feedback van je teamleden.

Daar kan een ervaren coach je gelukkig wel bij helpen. Maak nu een afspraak bij Coaching Solutions Online en laat je begeleiden bij het behalen van je doelen. Bereik méér in minder tijd met “Timeless Timemanagement”.

Rita Termote

Rita@CoachingSolutions.Online

14 September 2020

.