Hoe verwachtingen je gedrag versterken

Leiders leggen de lat hoog, ook voor zichzelf, en ‘verwachten’ dat ze alles moeten kunnen oplossen. Maar is dit ook zo?

Verspilling van energie

Heb jij een medewerker die een ‘prestatieprobleem’ heeft en heb je al verschillende zaken geprobeerd om hem tot betere resultaten aan te zetten? Denk je: “Als ik dit probleem niet kan oplossen en hij vertrekt, ben ik een slechte leider”? Of: “Als ik deze persoon niet kan helpen, heb ik mijn verantwoordelijkheid niet genomen en gefaald in mijn rol”?

Als ik je vraag wat je tot nu toe gedaan hebt om het gedrag van de medewerker te veranderen, krijg ik wellicht een lijstje van meetings en acties. En als ik vraag: “Heb je echt alles gedaan wat je kon, met wat je nu weet?”, geef je dan toe dat er toch nog iets anders moet zijn om te proberen?

Ga jij ook op zoek naar andere tools en methodes dan het tonen van betrokkenheid om het gedrag te proberen veranderen? Het kan ook een verspilling van energie zijn.

Luisteren naar verwachtingen

Het is mogelijk dat je als leider zo bezig bent om de medewerker op andere gedachten te brengen, dat je onvoldoende luistert om te weten wat de persoon in kwestie écht wil of verwacht.

Soms voelen medewerkers zich teleurgesteld of gedesillusioneerd omdat ze hun werk niet kunnen doen zoals ze gehoopt hadden of zich onvoldoende kunnen richten op hun persoonlijke ontwikkeling. Het beste wat je in zo’n situatie kan doen, is – vaak meer dan eens – vragen wat ze nodig hebben om zich beter te voelen of te ontwikkelen. 

Luisteren naar en het toestaan en accepteren van hun standpunt kan je de nodige handvaten geven om te weten te komen wat ze precies nodig hebben. Misschien kun je op die manier zelfs samen een weg vooruit vinden.

Het is ook mogelijk dat mensen op dit moment geen zin hebben om te veranderen. Ze zijn dan niet bereid om nieuw gedrag uit te proberen en zien niet meteen een beloning voor het toepassen van jouw wijzigingen.

Waar hebben jullie recht op?

Als deze medewerker samenwerkt met andere teamleden, kan het aan boord houden ervan toxisch zijn voor het team, ongeacht hun expertise. Je moet als leider de impact van deze persoon op iedereen afwegen ten opzichte van het kostenplaatje van het vinden van een nieuwe medewerker. Wat is het grootste verlies? Wat is het juiste om voor iedereen te doen? Met andere woorden: wat verwacht jouw team van jou? Waar hebben ze recht op?

Sommige mensen moeten hun eigen weg vinden, wat betekent dat het perfect mogelijk is dat hun toekomst ergens anders ligt. Als dat het geval is, ben je geen slechte leider. Je bent net een leider die zich bewust is van de behoeften en verwachtingen waar mensen voor staan.

Labelen van gebeurtenissen

Alisa Cohn schrijft dat ‘labelen’ helpt grip te krijgen op de verhalen die je jezelf vertelt als er niet aan je verwachtingen voldaan wordt. We creëren namelijk onze eigen verhalen, die onze emoties versterken. Als je er bijvoorbeeld achterkomt dat je niet bent uitgenodigd voor een vergadering, kun je in je hoofd al snel een verhaal verzinnen over iemand die jou bewust wil uitsluiten. Anderzijds kan je ook een label plakken op wat er gebeurd is: “Er is een vergadering gehouden. Ik was niet uitgenodigd. Ik weet niet waarom. Hier kunnen een aantal redenen voor zijn. Ik probeer achter de juiste reden te komen.” (²)

Purpose

Ook het duidelijk stellen van jouw verwachtingen kan je helpen ermee om te gaan. Wat zijn jouw verwachtingen van jezelf, maar ook van het leven, van je werk, van je collega’s, van je team, van het bedrijf,…? Als je jezelf beter kent en hiernaar handelt, wordt dit ook duidelijker voor de mensen in je omgeving. Als zij je beter begrijpen, kunnen zij je helpen om je carrière vooruit te stuwen en om je persoonlijke groei te versnellen. Zo kom je dichter bij je purpose en je persoonlijke expectations.

Commitment

In ‘The Disruptive Mindset’ schrijft Charlene Li dat ‘Commitment’ het geloof is in een hoger doel. Dat zorgt ervoor dat je als ‘disruptive’ leider betekenis vindt in je werk en daar je uiterste best voor doet. Door de toewijding aan een hoger doel, een ‘purpose’ buiten jezelf, zien je obstakels of slecht nieuws eruit als kleine tegenslagen, blijf je optimistisch en houd je het beeld van een betere toekomst voor ogen. De kennis van je hogere doel, geeft je de kracht om door te zetten in moeilijke tijden.

Heb je het gevoel dat je hierbij wel wat hulp kan gebruiken? Schakel dan een coach in om te onderzoeken wat je diepere of hogere doel, je ‘purpose’, is. Jezelf eens de vraag ‘WHY’ van Simon Sinek stellen is alvast een eerste stap om te ontdekken wat je persoonlijke verwachtingen zijn!

Rita Termote, Executive Leadership Coach

BACFES

Heb je hulp nodig bij de implementatie van een van bovenstaande waarden, neem dan even contact op. Coach Rita of geef een seintje op 0475 944 291

(²) https://www.alisacohn.com/calming-yourself-down/

Disruptieve leiders

Wat is een disruptieve leider?

Een disruptieve leider daagt de status-quo uit en probeert een situatie zo goed mogelijk te veranderen. Een disruptieve leider zal geen veranderingen invoeren om de verandering, wel om systemen, organisaties, producten en services te verbeteren. Niet enkel formele leiders maar ook informele leiders kunnen disruptief zijn. Leiderschap is een mindset, geen titel.

Charlene Li (c°) werkte de afgelopen twee decennia met talrijke disruptieve leiders. Ze ontdekte een aantal gemeenschappelijke kenmerken die ze onder een noemer samenvat: Mentale taaiheid of Psychologische Hardheid.

Mentale taaiheid

Disruptieve leiders vertonen een high level ‘Psychologische hardheid’ of ‘Mentale taaiheid’. Deze term werd oorspronkelijk geïntroduceerd door psychologen Salvator Maddi en Suzanne Kobasa. Een hoog niveau in “Mentale taaiheid”, betekent dat deze leiders stressvolle gebeurtenissen in perspectief plaatsen. Ze zien dergelijke situaties als uitdagingen en kansen voor persoonlijke ontwikkeling. Dergelijke mindset vinden we ook terug in The Growth Mindset van Carol Dweck en bij Emotionele Intelligentie van Reldan S. Nadler. Effectieve disruptieve leiders vertonen dus overtuigingen, eigenschappen en gedragsvormen die aansluiten bij openheid-voor-verandering. Met focus op een inspirerende leiderschapsstijl geven zij hun volgers vertrouwen en beslissingsrecht. Om de veranderingen te kunnen realiseren delen ze continu hun visie voor de toekomst en bouwen een coalitie van volgers uit.

3 C’s van ‘Psychologische Hardheid

Commitment

Commitment

Disruptieve leiders geloven in een hoger doel. Het resultaat is het vermogen om zingeving te vinden in hun werk en daar hun uiterste best voor te doen. Door toegewijd te zijn aan een doel buiten zichzelf, zien ze obstakels of slecht nieuws als een kleine tegenslag. Commitment is het optimisme dat hoort bij een betere toekomst en levert het doorzettingsvermogen in moeilijke tijden. Disruptieve leiders gebruiken de visie van de toekomst om commitment te ontwikkelen. Disruptieve leiders hebben niet alleen persoonlijk een sterk gevoel van doelgerichtheid; ze maken ook manifesten en zetten deze in om volgers te stimuleren om zich te engageren voor een zaak.

Controle

Control

Disruptieve leiders zijn ervan overtuigd dat ze met persoonlijke inspanningen de gebeurtenissen om zich heen kunnen beïnvloeden. Steven Covey heeft het in zijn ‘Cirkel van betrokkenheid/Cirkel van Invloed’ over ‘Proactieve Aandacht’. In moeilijke situaties nemen disruptieve leiders de controle in handen en komen ze in actie. Tegelijkertijd verspillen ze geen energie aan het proberen die dingen te beheersen waarover ze geen controle hebben. Ze voelen zich op hun gemak bij het nemen van beslissingen voordat ze alle antwoorden hebben. Zelfvertrouwen en vertrouwen in het prestatievermogen van hun volgers is hoog.

Challenge

Challenge

Disruptieve leiders wachten niet op de uitdaging, ze zoeken ze zelf op. Problemen zijn kansen, waar ze van leren en die ze met een goeie dosis nieuwsgierigheid willen oplossen. Ze moedigen hun mensen aan om nieuwe manieren te vinden om hun werk te benaderen en ze blinken uit in het vermogen om te gaan met uitdagingen. Verandering, niet-voorspelbaarheid, is voor hen de norm.

Wil je sneller groeien bij de implementatie van je leidersschapskills , neem dan zéker contact op voor een vrijblijvende kennismakingssessie coaching met Coach Rita Termote.

(c°) The Disruptive Mindset_Charlene Li

Volgende blog 4 archetypen van disruptief leiderschap

Certainty – Hoe het Kubler-Ross-model ons met veranderingen helpt omgaan

The Kübler-Ross Change Curve

Het afgelopen jaar bracht heel wat veranderingen met zich mee. Die veranderingen brachten – zoals besproken in mijn eerste blog over Certainty – op hun beurt ook angst met zich mee. Om die angst kleiner te maken, moeten we begrijpen dat met elke verandering verschillende emoties gepaard gaan. Exact wat het Kubler-Ross-model in beeld brengt!

Kubler-Ross Change Curve

Het model werd voor het eerst in de wereld geïntroduceerd door de Zwitsers-Amerikaanse psychiater Elizabeth Kubler-Ross in 1969. Het Kubler-Ross-model verklaarde in eerste instantie de 5 stadia van verlies die een persoon doormaakt wanneer hij wordt geconfronteerd met een terminale ziekte of het verlies van een geliefde. In haar postuum gepubliceerde boek breidde Kubler-Ross haar model echter uit tot elke vorm van verlies, zoals verlies van een baan, inkomen, gezondheid, relatie of iets anders wat voor ons betekenis heeft. Met andere woorden: ook het verlies van vrijheden zoals we dat sinds de uitbraak van Covid-19 ervaren.

Change in het bedrijfsleven

Het model wordt, in verschillende vormen, frequent gebruikt in het bedrijfsleven als een ondersteunend systeem om met succes door organisatieveranderingen te navigeren. Het model kan ook worden gebruikt in termen van elke persoonlijke verandering om te begrijpen waarom we voelen wat we voelen in tijden van verandering.

Hieronder heb ik ​​de 6 stadia van het Kubler-Ross-model toegepast op de Covid-19-pandemie, verreweg de grootste verandering die de wereld ooit in ons leven op zo’n wereldwijde schaal heeft gezien. Als de toekomst voor ons allemaal nog steeds onzeker is, is dit een perfect moment om het Kubler-Ross-model te gebruiken om de gevoelens die we kunnen ervaren te begrijpen, gebaseerd op de veranderingen die de pandemie heeft veroorzaakt en nog steeds kan veroorzaken in ons leven.

Fase 1 – Ontkenning

Het collectieve verlies dat Covid-19 teweeg heeft gebracht is gigantisch. Het heeft elke persoon in de wereld getroffen en zal dat in de nabije toekomst misschien wel blijven doen.

Welk verlies je ook hebt geleden als gevolg van Covid-19 of iets anders in het leven, weet dat gevoelens van ontkenning normaal zijn en een natuurlijk onderdeel van het proces dat we moeten doorlopen om een ​​nieuwe realiteit te accepteren.

Fase 2 – Woede

Wanneer we ons eindelijk bewust zijn van het verlies of de verandering en ontkenning geen optie meer is, slaat woede toe. Woede om het verlies, woede over de onbekende toekomst die voor ons ligt en woede over de hele situatie. Dit is een fase van boosheid op jezelf, anderen en het leven in het algemeen. Mensen kunnen geïrriteerd, gefrustreerd, negatief en opvliegend zijn en kunnen zich in deze fase het slachtoffer voelen. Meestal lijkt de toekomst in deze fase het meest onzeker.

Kübler-Ross Change Curve 3 (c)Cleverism.com

Fase 3 – Afdingen/Onderhandelen

In de derde fase van het Kubler-Ross-model is er hoop dat er een andere uitkomst kan zijn voor de realiteit van wat er gebeurt. In termen van verlies van een baan of inkomen zou men bijvoorbeeld kunnen onderhandelen door te zeggen: ‘Ik zal mijn baan/inkomen nooit meer als vanzelfsprekend beschouwen’. In termen van verlies van een bedrijf of relatie zou men kunnen onderhandelen door te zeggen: ‘Ik zal in de toekomst meer tijd aan mijn bedrijf/relatie besteden’.

In deze fase zoeken we naar een betere, positievere uitkomst omdat we de realiteit niet willen accepteren of ermee omgaan.

Fase 4 – Depressie

Tijdens deze fase worden veel negatieve emoties gevoeld. Denk maar aan immens verdriet, angst, spijt, zorgen, twijfel, verwarring, oriëntatie,… Met een slecht humeur en weinig energie als gevolg. Mensen kunnen onverschillig en teruggetrokken worden, anderen wegduwen en geen interesse meer hebben in het leven zelf of iets wat hun leven ooit zin gaf.

In deze fase is hulp zoeken erg belangrijk. Er is namelijk veel ondersteuning beschikbaar om je te helpen deze gevoelens te begrijpen en door deze fase heen te werken.

Fase 5 – Acceptatie

In de voorlaatste fase is er het besef dat ontkenning van, boos zijn op, onderhandelen met en depressief zijn over het verlies/de verandering de situatie niet anders zal maken. Het is hier in deze fase dat we stoppen met weerstand bieden aan de situatie en deze volledig accepteren. We zijn misschien niet blij met de nieuwe situatie, maar we accepteren deze wel, wat van cruciaal belang is om vooruit te komen.

De nieuwe situatie waarin we ons bevinden wordt het ‘nieuwe normaal’, routines worden opnieuw opgebouwd, alles begint een tweede natuur te worden en er lijkt niet alleen licht, maar ook geluk, tevredenheid, vervulling en optimisme voor de toekomst te zijn aan het einde van de tunnel.

We kunnen het onvermijdelijke niet veranderen. Het enige wat we kunnen doen is spelen op de ene snaar die we hebben, en dat is onze houding.

Fase 6 – Betekenis

In deze laatste fase is het verlies of de wijziging geaccepteerd, net als het ‘nieuwe normaal’. Het leven begint weer normaal te voelen en plannen voor de toekomst beginnen vorm te krijgen. Naarmate het ‘nieuwe normaal’ leuker wordt en meer betekenis krijgt, kunnen mensen gaan terugkijken op de reis van verlies/verandering die ze hebben doorgemaakt. We evalueren en begrijpen de lessen uit deze veranderingscyclus, die ons zullen ondersteunen wanneer de volgende golf van verandering op ons pad komt. We evolueren en groeien door elke verandering in ons leven, maar hoeveel we precies evolueren en groeien ligt heel erg in onze eigen handen.

Voor iedereen anders

Belangrijk om te beseffen is dat we niet allemaal lineair of stap voor stap door het Kubler-Ross-model gaan. Het is volkomen normaal om in een willekeurige volgorde door het model te gaan of heen en weer te schipperen tussen fases, waarbij elke fase een andere tijdsduur in beslag neemt. We zijn allemaal uniek, we leven allemaal een uniek leven en dus ervaren we verlies en verandering allemaal anders. Het Kubler-Ross-model is daarbij louter een ondersteuningssysteem dat je kan helpen van het ene stadium naar het andere te gaan en je ervan te verzekeren dat wat je voelt volkomen normaal is.

  • Certainty 1 & Certainty 2 ” maakt deel uit van een reeks van 6 blogs over waarden en behoeften op het werk, in relaties.
  • Samen vormen ze het acronym: BACFES
  • Lees ook
  • Binnenkort:
    • Fairness
    • Expectations
    • Status.

Heb je hulp nodig bij de implementatie van een van bovenstaande waarden, neem dan even contact op. Coach Rita of geef een seintje op 0475 944 291

Tips voor leiders: Meten is weten

Nu je je plan van aanpak opgesteld hebt, je teamleden aan boord zijn en je bezig bent met de uitvoering ervan, is het tijd om naar het resultaat te kijken. Om te weten of je vooruitgang boekt, moet je concreet vergelijkbaar materiaal hebben. Meten is weten, met deze tips:

  1. Stel eenvoudige KPI’s op

Aan de hand van ‘key performance indicators’ of KPI’s kan je meten hoe je bedrijf vooruitgaat op diverse domeinen of departementen(*). Kies voor zaken die je heel makkelijk kan vergelijken aan de hand van cijfers, zoals het aantal bezoekers op je site, verkoopcijfers, het aantal werkuren van je personeel, het aantal dagen ziekteverlof, het aantal unieke klanten, … Het kan over allerlei onderwerpen gaan, zolang je de resultaten duidelijk kan meten, in cijfers kan uitdrukken en vergelijken.

  1. Spreek met je teamleden

Als het je doel is om je leiderschapskwaliteiten te verbeteren en het engagement van je teamleden op te krikken, dan ben je natuurlijk niets met marketing- of verkoopcijfers. Dan is het bijvoorbeeld nuttiger om in gesprek te gaan. Engagement van werknemers neemt toe als de leidinggevende bijna dagelijks een korte mondelinge communicatie voert. Een van die momenten kan je benutten om input over jouw functioneren te vragen. Een van de dingen die je kan doen is gebruik maken van een scoreschaal van 1 tot 9. Je laat je teamgenoten scores geven op hun eigen welbevinden op de werkvloer, de samenwerking met collega’s en natuurlijk op jou als leidersfiguur. Vraag hen waarom ze een 7 geven en wat er nodig is om daar een 8 van te maken. Vraag hen hoe zij daar zelf een 8 kunnen van maken, maar ook hoe het bedrijf, jijzelf en de teamleden daarin zouden kunnen bijdragen. Op die manier focus je op wat goed gaat, hoe en waar een oplossing kan voor gevonden worden. Stel hen telkens dezelfde vragen met dezelfde scoreschaal, zo kan je een waarheidsgetrouwe vergelijking maken. Op die manier krijg je waardevolle inzichten in het proces en de eventuele knelpunten die er nog zijn, en de oplossingen die misschien voor de hand liggen. 

  1. Overschat jezelf niet

Als je concrete cijfers moet gaan plakken op je doelstellingen, heb je de neiging optimistisch te zijn. Je hoopt uiteraard dat je enorm gaat groeien en dat dat ook al snel te zien zal zijn in de cijfers. Maar tijd gaat snel en soms vraagt het veel werk om je vooropgestelde KPI’ te bereiken. Probeer daarom realistische, cijfermatige doelen te bepalen. Kijk indien mogelijk naar de groeicijfers uit het verleden, probeer in te schatten hoeveel werk je in een onderdeel gaat steken en bepaal op die manier zo realistisch mogelijke KPI’s.

Je doelen concreet maken en in meetbare cijfers gieten, is nuttig. Bovendien is het de bedoeling dat je achteraf ook aan de slag gaat met de kennis die uit je analyse naar boven komt en met de feedback van je teamleden.

Daar kan een ervaren coach je gelukkig wel bij helpen. Maak nu een afspraak bij Coaching Solutions Online en laat je begeleiden bij het behalen van je doelen. Bereik méér in minder tijd met “Timeless Timemanagement”.

Rita Termote

Rita@CoachingSolutions.Online

14 September 2020

.

Hoe ontdek ik mijn leiderschapsstijl?

Een goede leider slaagt erin om een gemotiveerd team samen tot de oplossing van een probleem te laten komen. Toch is er geen enkele leiderschapsstijl die voor iedereen werkt. Gelukkig zijn er 6 vragen die je jezelf kan stellen om jouw leiderschapsstijl te achterhalen:

1. Wat zijn mijn karaktertrekken?

Hoe jij met anderen omgaat als leider, hangt natuurlijk heel sterk af van je eigen karakter. Probeer daarom in de eerste plaats te ontdekken wat jouw dominante karaktertrekken zijn en hoe die zich uiten op de werkvloer of onder vrienden en familie. Ga na hoe jouw collega’s, medewerkers, vrienden en familie jou omschrijven. Sta stil bij je eigenschappen die bepalen hoe jij beslissingen maakt,met stress omgaat of actie onderneemt. Ben je impulsief, besluiteloos, doordacht, vastberaden?

2. Welke waarden vind ik belangrijk?

Naast je karakter, spelen ook de waarden die je aanhangt een grote rol bij het motiveren van je keuzes. Ze bepalen voor een groot stuk het waarom van je daden en je manier van denken. Voor andere mensen, dus ook je collega’s of medewerkers, speelt het een rol in hoe ze naar je kijken. Sluiten hun waarden bij de jouwe aan, dan zullen ze je sneller respecteren. Hebben zij moeite met het doorgronden van jouw waarden, dan zullen ze je eerder wantrouwen. Enkele voorbeelden van waarden die een rol spelen bij jouw leiderschapsstijl zijn respect, authenticiteit en integriteit.

3. Wat zijn mijn zwakke punten?

Heel veel leiders leiden vooral vanuit hun sterktes, maar vergeten daarbij hun eigen zwaktes te erkennen. Een goede leider kent ook zijn zwakke punten en begrijpt hoe ze zijn leiderschapsstijl kunnen beïnvloeden. Met die kennis kan je dan ook je leiderschapsstijl verbeteren en bovendien helpt het je team om je competenties in te schatten.

4. Welke feedback krijg ik van mijn team?

Alle persoonlijkheidstesten ten spijt, zal je geen grondig beeld krijgen van je leiderschapsstijl zonder om feedback te vragen aan de mensen in je team. Zij kunnen je inzichten bieden die cruciaal zijn om je leiderschapsstijl te achterhalen. Je kan hen persoonlijk vragen om je feedback te geven, maar het kan natuurlijk ook anoniem via een enquête zodat je zeker bent dat je eerlijke antwoorden krijgt.

5. Hoe delegeer ik?

Delegeren betekent loslaten en dat is niet altijd even makkelijk. Vooral zelfstandigen en zaakvoerders die vanaf het prille begin alles zelf gedaan hebben, krijgen het dikwijls moeilijk als ze taken moeten uitbesteden of delegeren. Toch is het een belangrijk onderdeel van je leiderschapsstijl. Het toont aan dat je vertrouwen hebt in je team en dat je hen ook complexere of meer uitdagende taken durft toevertrouwen. Om je eigen leiderschapsstijl te ontdekken, kan je dus kijken naar het soort taken dat je delegeert aan je team.

6. Naar welke leiders kijk ik op?

Terwijl je opgroeit, kom je met zeer veel leider-figuren in aanraking, van je ouders en leerkrachten tot leiding van je jeugdvereniging of je baas tijdens je eerste job. Denk terug aan de mensen die je bijgebleven zijn en die je bewonderde als leider. Welke kenmerken van hen spraken je aan en waarom? Wie van deze mensen sluit het best aan bij jouw leiderschapsstijl?

Na het beantwoorden van deze vragen, zou je een eerste inzicht moeten hebben in je eigen leiderschapsstijl. Heb je graag nog extra ondersteuning of wil je je laatste 10 procent leiderschapskwaliteiten optimaal ontwikkelen, maak dan een afspraak voor een van onze coachingsessies en wees de leider die je wil zijn.

Rita Termote – 26 Juni 2020