Blog

Hoe hou je High-Achievers High-Performers?

Turning your passion into a job is easier than finding a job that matches your passion.

Seth Godin

Mindset en succes

Ben jij die ondernemer die intrinsiek gemotiveerd je passie nastreeft. Kan jij je moeilijk voorstellen dat je iets ‘anders’ zou doen, dan wat je nu doet? Ben je zo gepassioneerd dat je zelfs gratis zou werken, als je je dat kon veroorloven?  Dan heb je vast een aantal kenmerken van een high-achiever. Lees verder.

Uitstekende mentors

Als high-achiever ben je op zoek naar positieve rolmodellen. Je wil ook een rolmodel zijn voor de volgende generatie. Je ondersteunt, begeleidt en traint graag de volgende generatie high-achievers.

Never go solo

Als high-achievers erken je dat je pad naar succes geen solo-onderneming was. Wie zijn de mensen die je steunden en in jou geloofden lang voordat je je zelf bewust werd van je unieke talenten?

Succes is bewegend doel

Niet elke overwinning gaat gepaard met succes. Voor jou als high-achievers is de reis – the journey – belangrijker dan de overwinning.  

Proberen is je levensmotto

Als high-achiever ben je niet bang om te falen. Je moet het op zijn minst altijd proberen, vind je.

Op welk manier kan jij je motivatie nog beter een boost te geven? What’s your next step towards success? Keep me posted!

High Performers in je bedrijf

Denk eens aan een high performer waarvoor je – nog steeds – respect hebt omdat hij ontzettend veel energie en kennis in je bedrijf of team stak, altijd voor 150% presteerde en je team en bedrijf op de kaart zette. Je hebt deels je succes aan hem te danken maar op een dag vertrok hij. Je had het niet zien aankomen.

  • Wat deed dat met jou?
  • Wat heb je hem en jezelf toen verweten?
  • Met wat je nu weet, hoe anders pak je het in de toekomst aan? 

Een High Performer legt de lat hoog en is actief bezig met zijn carrièreplan. Hij levert meestal een grote bijdrage aan je succesvol bedrijf maar als hij het werk niet meer zinvol vindt verlaat je bedrijf.  Dat gebeurt als hij zijn doelen heeft bereikt, niets meer bijleert op de manier waarop hij dat wenst en zich begint te vervelen. Een high performer die zijn rol is ontgroeid en denkt dat er voor hem geen plaats meer is in je team of bedrijf gaat op zoek naar nieuwe uitdagingen.

High Achievers – Hoe hou je ze aan boord?

Een klant formuleer het als volgt: ‘Als ik hier wil blijven en doorgroeien, moet ik lid van het directiecomité worden. Als vrouw in hun mannencultuur zal ik op niet teveel steun moeten rekenen!

Op welke manier hou je deze dame aan boord en inspireer je haar zodat ze zinvol aan het werk blijft?

Flexibiliteit en autonomie

Flexibiliteit en autonomie zijn een van de belangrijkste motivators voor de high performers geworden[1], zegt Scott Anthony Barlow. Als leider zit je op regelmatige tijdstippen samen met je high performer om te onderzoeken of hij nog op het juiste carrièrepad zit en hij het gevoel heeft dat hij zinvol werk levert. In sommige gevallen moet je gaandeweg een nieuwe rol speciaal voor hem creëren.

Je helpt een high-performer met je coachende en reflecterende vragen. Zo distilleer je wat zinvol werk voor hem betekent:

  • Op welke unieke manier wil je uitgedaagd worden?
  • Welke zijn uitdagingen in het huidige bedrijf die je graag wil verkennen?
  • Welke zaken neem je liever niet meer mee in je volgende rol?
  • Hoe zie jij je carrièrepad bij ons?
High Achievers – Geef ze uitdagingen

Als leider overleg je met andere leiders je hoe die wensen in je bedrijf kan ‘integreren’. Geef aan dat je open staat voor nieuwe initiatieven en dat je wenst dat de persoon verantwoordelijkheid neemt tijdens het hele proces.

Laat hem weten dat je in de komende periode wil zien hoe hij meerwaarde, niet alleen voor het team, maar ook voor het bedrijf, demonstreert in een andere rol dan zijn huidige functie.

Dit is een fantastische manier voor de high performer om zijn volle potentieel te laten zien omdat dit voelt als een van de uitdagingen die hij nodig heeft.

Besluit

Elk individu is verantwoordelijk voor zijn persoonlijk carrièrepad.

Als leider inspireer je een High Performers om verantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen carrière en steun je hem als hij die verantwoordelijk ook daadwerkelijk opneemt.

Als inspirerende leider creëer je individuele rollen rond de mensen die je wil behouden of aantrekken in je bedrijf.


High Achievers – Laat ze los

Lees er meer over in mijn boek In 10 stappen reflecteren op topniveau

[1] What High Performers aren’t telling you, Scott Anthony Barlow , Coaching For Leaders, Podcast

Motivatie Modus

Motivatie Modus

Ben je ’s morgens niet meer zo fit? Pieker je ’s nachts over bedrijfs- en leidinggevende problemen? Wat wil je niet onder ogen zien? Wat ga je uit de weg? Wat is daar de reden voor? Wat mis je?

In dit blog lees je hoe je met eenvoudige reflectievragen tot de kern van je motivatie komt. Ontdek je drijfveren en benut ze later om je team en onderneming naar een hoger niveau te tillen.

Why

Simon Sinek formuleert het in zijn strategisch bedrijfsmodel: ‘Wat is je ‘why’?

Waarom wou je leider worden en zijn? Wat was je grootste drijfveer ‘toen’? Wat is je drijfveer ‘nu’ en hoe aanwezig is die in wat je doet en in je relaties met je team en in je bedrijf? En hoe wil je die vrijwaren voor ‘de toekomst’?

In je carrière, je zaak, je leiderschap is het belangrijk dat je een duidelijk beeld hebt waarom je in deze leiderschapspositie staat en waarom je al deze inspanningen en opofferingen levert.

Inzicht in je why geeft je de energie en motivatie om gericht de juiste situaties en relaties te creëren, te blijven geloven in jezelf en door te gaan “Against all odds”.

Rollen en energiegevers van een leidinggevende

Op basis van je drijfveren en talrijke competenties stap je in verschillende rollen. Op het ene moment ben je ondernemer, dan leider of manager en dan weer coach.

4 rollen van de bedrijfsleider
4 rollen van de zaakvoerder – ondernemer – bedrijfsleider – leidinggevende
  • Als ondernemer ontdek je opportuniteiten, neem je risico’s, netwerk en beslis je intuïtief.
  • Als leider heb je een visie, kies je een richting, initieer je verandering en creëer je een draagvlak.
  • Als manager concretiseer en implementeer je de afspraken, formuleer je de criteria, zorg je voor middelen en neem je beslissingen.
  • Als coach begeleid je medewerkers in hun ontwikkeling, bevorder je de samenwerking, zorg je voor een goede sfeer en luister je actief.

Energiegevers

Wat precies geeft jou het meeste energie en waar loop je op leeg?

  • Check in bovenstaande diagram welke rol het meeste van je tijd in beslag neemt?
  • In hoeverre stemt dit overeen met ‘wat je wenst, waar je gelukkig van wordt?’

Als zaakvoerder, bedrijfsleider of leidinggevende is het belangrijk om je drijfveren te kennen. Wat maakt dat je doet wat je doet? Wat maakt dat je elke dag klaarstaat voor je mensen, je bedrijf, je gezin? Wat maakt dat je blijft doorgaan waar anderen het al lang hadden opgegeven? Wat precies is je motivatie?  En hoe gemotiveerd ben je nog?

Ontdek je why

Als je regelmatig onderstaande reflectievragen stelt, leiden de antwoorden je naar je “why”.

In eerste instantie zal je antwoord misschien zijn: Ik wil zorgen voor mijn gezin, Ik wil succes, Ik wil iets nalaten, Ik wil me geliefd voelen, Ik wil veel geld verdienen. Dit is nog niet de essentie. Je mag nog dieper graven tot je emotie voelt bij je antwoord. Daar ligt je why.

Mijn persoonlijke why ? ‘Mensen met zelfvertrouwen zien openbloeien als inspirerende leiders in hun omgeving’. Het boek ‘In 10 stappen reflecteren op topniveau’ is mijn bijdrage aan het grotere geheel, aan leiders op mijn pad.  Ik kijk ernaar uit om jouw ‘why’ in mijn mailbox te mogen ontvangen.

Boek voor leidinggevenden, bedrijfsleiders, ondernemers

Je motivatie-modus

Hoe gemotiveerd ben jij vandaag (nog)? Reflecteer over de onderstaande vragen en ontdek een indicator voor je motivatie.

  1. Wat is je doel: voor jezelf privé, voor jezelf professioneel, voor je bedrijf
  2. Waarom is dit belangrijk voor jou?
  3. Waarom nog meer?
  4. Hoe precies bedoel je?
  5. Wie ben je dan als je die doelen bereikt?
  6. Waarom is dat belangrijk voor jou?
  7. Wat betekent dat in het grotere geheel van de wereld?
  8. Wat zou je oudere (gepensioneerde) versie van jezelf als advies aan je jongere zelf geven?
  9. Wat betekent het voor jou om je leiderschapmotieven nog beter te stroomlijnen met je dagelijkse realiteit?
  10. Wat is je eerste stap in die richting?

Deze vragen geven je een indicatie van je motivatie-modus. Hoe sterker je als leider gemotiveerd bent hoe beter jij je team zal inspireren en motiveren. Samen bouw je aan jullie bedrijfsverhaal.

Ik help je graag

Heb je hulp nodig om je focus te houden of je motivatie terug te vinden?

  • Ga hierover in gesprek met mij
  • Lees meer tips in mijn boek voor leiders op topniveau!

Hoe verwachtingen je gedrag versterken

Leiders leggen de lat hoog, ook voor zichzelf, en ‘verwachten’ dat ze alles moeten kunnen oplossen. Maar is dit ook zo?

Verspilling van energie

Heb jij een medewerker die een ‘prestatieprobleem’ heeft en heb je al verschillende zaken geprobeerd om hem tot betere resultaten aan te zetten? Denk je: “Als ik dit probleem niet kan oplossen en hij vertrekt, ben ik een slechte leider”? Of: “Als ik deze persoon niet kan helpen, heb ik mijn verantwoordelijkheid niet genomen en gefaald in mijn rol”?

Als ik je vraag wat je tot nu toe gedaan hebt om het gedrag van de medewerker te veranderen, krijg ik wellicht een lijstje van meetings en acties. En als ik vraag: “Heb je echt alles gedaan wat je kon, met wat je nu weet?”, geef je dan toe dat er toch nog iets anders moet zijn om te proberen?

Ga jij ook op zoek naar andere tools en methodes dan het tonen van betrokkenheid om het gedrag te proberen veranderen? Het kan ook een verspilling van energie zijn.

Luisteren naar verwachtingen

Het is mogelijk dat je als leider zo bezig bent om de medewerker op andere gedachten te brengen, dat je onvoldoende luistert om te weten wat de persoon in kwestie écht wil of verwacht.

Soms voelen medewerkers zich teleurgesteld of gedesillusioneerd omdat ze hun werk niet kunnen doen zoals ze gehoopt hadden of zich onvoldoende kunnen richten op hun persoonlijke ontwikkeling. Het beste wat je in zo’n situatie kan doen, is – vaak meer dan eens – vragen wat ze nodig hebben om zich beter te voelen of te ontwikkelen. 

Luisteren naar en het toestaan en accepteren van hun standpunt kan je de nodige handvaten geven om te weten te komen wat ze precies nodig hebben. Misschien kun je op die manier zelfs samen een weg vooruit vinden.

Het is ook mogelijk dat mensen op dit moment geen zin hebben om te veranderen. Ze zijn dan niet bereid om nieuw gedrag uit te proberen en zien niet meteen een beloning voor het toepassen van jouw wijzigingen.

Waar hebben jullie recht op?

Als deze medewerker samenwerkt met andere teamleden, kan het aan boord houden ervan toxisch zijn voor het team, ongeacht hun expertise. Je moet als leider de impact van deze persoon op iedereen afwegen ten opzichte van het kostenplaatje van het vinden van een nieuwe medewerker. Wat is het grootste verlies? Wat is het juiste om voor iedereen te doen? Met andere woorden: wat verwacht jouw team van jou? Waar hebben ze recht op?

Sommige mensen moeten hun eigen weg vinden, wat betekent dat het perfect mogelijk is dat hun toekomst ergens anders ligt. Als dat het geval is, ben je geen slechte leider. Je bent net een leider die zich bewust is van de behoeften en verwachtingen waar mensen voor staan.

Labelen van gebeurtenissen

Alisa Cohn schrijft dat ‘labelen’ helpt grip te krijgen op de verhalen die je jezelf vertelt als er niet aan je verwachtingen voldaan wordt. We creëren namelijk onze eigen verhalen, die onze emoties versterken. Als je er bijvoorbeeld achterkomt dat je niet bent uitgenodigd voor een vergadering, kun je in je hoofd al snel een verhaal verzinnen over iemand die jou bewust wil uitsluiten. Anderzijds kan je ook een label plakken op wat er gebeurd is: “Er is een vergadering gehouden. Ik was niet uitgenodigd. Ik weet niet waarom. Hier kunnen een aantal redenen voor zijn. Ik probeer achter de juiste reden te komen.” (²)

Purpose

Ook het duidelijk stellen van jouw verwachtingen kan je helpen ermee om te gaan. Wat zijn jouw verwachtingen van jezelf, maar ook van het leven, van je werk, van je collega’s, van je team, van het bedrijf,…? Als je jezelf beter kent en hiernaar handelt, wordt dit ook duidelijker voor de mensen in je omgeving. Als zij je beter begrijpen, kunnen zij je helpen om je carrière vooruit te stuwen en om je persoonlijke groei te versnellen. Zo kom je dichter bij je purpose en je persoonlijke expectations.

Commitment

In ‘The Disruptive Mindset’ schrijft Charlene Li dat ‘Commitment’ het geloof is in een hoger doel. Dat zorgt ervoor dat je als ‘disruptive’ leider betekenis vindt in je werk en daar je uiterste best voor doet. Door de toewijding aan een hoger doel, een ‘purpose’ buiten jezelf, zien je obstakels of slecht nieuws eruit als kleine tegenslagen, blijf je optimistisch en houd je het beeld van een betere toekomst voor ogen. De kennis van je hogere doel, geeft je de kracht om door te zetten in moeilijke tijden.

Heb je het gevoel dat je hierbij wel wat hulp kan gebruiken? Schakel dan een coach in om te onderzoeken wat je diepere of hogere doel, je ‘purpose’, is. Jezelf eens de vraag ‘WHY’ van Simon Sinek stellen is alvast een eerste stap om te ontdekken wat je persoonlijke verwachtingen zijn!

Rita Termote, Executive Leadership Coach

BACFES

Heb je hulp nodig bij de implementatie van een van bovenstaande waarden, neem dan even contact op. Coach Rita of geef een seintje op 0475 944 291

(²) https://www.alisacohn.com/calming-yourself-down/

Disruptieve leiders

Wat is een disruptieve leider?

Een disruptieve leider daagt de status-quo uit en probeert een situatie zo goed mogelijk te veranderen. Een disruptieve leider zal geen veranderingen invoeren om de verandering, wel om systemen, organisaties, producten en services te verbeteren. Niet enkel formele leiders maar ook informele leiders kunnen disruptief zijn. Leiderschap is een mindset, geen titel.

Charlene Li (c°) werkte de afgelopen twee decennia met talrijke disruptieve leiders. Ze ontdekte een aantal gemeenschappelijke kenmerken die ze onder een noemer samenvat: Mentale taaiheid of Psychologische Hardheid.

Mentale taaiheid

Disruptieve leiders vertonen een high level ‘Psychologische hardheid’ of ‘Mentale taaiheid’. Deze term werd oorspronkelijk geïntroduceerd door psychologen Salvator Maddi en Suzanne Kobasa. Een hoog niveau in “Mentale taaiheid”, betekent dat deze leiders stressvolle gebeurtenissen in perspectief plaatsen. Ze zien dergelijke situaties als uitdagingen en kansen voor persoonlijke ontwikkeling. Dergelijke mindset vinden we ook terug in The Growth Mindset van Carol Dweck en bij Emotionele Intelligentie van Reldan S. Nadler. Effectieve disruptieve leiders vertonen dus overtuigingen, eigenschappen en gedragsvormen die aansluiten bij openheid-voor-verandering. Met focus op een inspirerende leiderschapsstijl geven zij hun volgers vertrouwen en beslissingsrecht. Om de veranderingen te kunnen realiseren delen ze continu hun visie voor de toekomst en bouwen een coalitie van volgers uit.

3 C’s van ‘Psychologische Hardheid

Commitment

Commitment

Disruptieve leiders geloven in een hoger doel. Het resultaat is het vermogen om zingeving te vinden in hun werk en daar hun uiterste best voor te doen. Door toegewijd te zijn aan een doel buiten zichzelf, zien ze obstakels of slecht nieuws als een kleine tegenslag. Commitment is het optimisme dat hoort bij een betere toekomst en levert het doorzettingsvermogen in moeilijke tijden. Disruptieve leiders gebruiken de visie van de toekomst om commitment te ontwikkelen. Disruptieve leiders hebben niet alleen persoonlijk een sterk gevoel van doelgerichtheid; ze maken ook manifesten en zetten deze in om volgers te stimuleren om zich te engageren voor een zaak.

Controle

Control

Disruptieve leiders zijn ervan overtuigd dat ze met persoonlijke inspanningen de gebeurtenissen om zich heen kunnen beïnvloeden. Steven Covey heeft het in zijn ‘Cirkel van betrokkenheid/Cirkel van Invloed’ over ‘Proactieve Aandacht’. In moeilijke situaties nemen disruptieve leiders de controle in handen en komen ze in actie. Tegelijkertijd verspillen ze geen energie aan het proberen die dingen te beheersen waarover ze geen controle hebben. Ze voelen zich op hun gemak bij het nemen van beslissingen voordat ze alle antwoorden hebben. Zelfvertrouwen en vertrouwen in het prestatievermogen van hun volgers is hoog.

Challenge

Challenge

Disruptieve leiders wachten niet op de uitdaging, ze zoeken ze zelf op. Problemen zijn kansen, waar ze van leren en die ze met een goeie dosis nieuwsgierigheid willen oplossen. Ze moedigen hun mensen aan om nieuwe manieren te vinden om hun werk te benaderen en ze blinken uit in het vermogen om te gaan met uitdagingen. Verandering, niet-voorspelbaarheid, is voor hen de norm.

Wil je sneller groeien bij de implementatie van je leidersschapskills , neem dan zéker contact op voor een vrijblijvende kennismakingssessie coaching met Coach Rita Termote.

(c°) The Disruptive Mindset_Charlene Li

Volgende blog 4 archetypen van disruptief leiderschap

De vier archetypen van disruptief leiderschap

Disruptive Leadership Mindset

Alle leiders in je organisatie hebben een bepaald niveau van disruptief leiderschap in zich, maar sommige staan ​​meer open voor verandering of hebben meer leiderschapsvaardigheden ontwikkeld dan anderen. Welke gevolgen heeft dat voor je organisatie en hoe los je dit op?

Een goede of slechte disruptieve leider bestaat niet. Op welk niveau leiders zich comfortabel voelen bij en in staat zijn om transformatie te stimuleren varieert aanzienlijk van persoon tot persoon. De disruptieve quotiënt (DQ) is het vermogen om de status-quo uit te dagen en te proberen een situatie ten goede te veranderen.

Charlene Li vroeg disruptieve leiders hun persoonlijke disruptieve quotiënt te onderzoeken, op basis van ‘Leiderschapsvaardigheden die volgers inspireren en ’empoweren’ én een mindset die openstaat voor verandering. Uit deze analyse distilleerde ze vier archetypen disruptieve leiders.

  • – De Standvastige Manager
    • Disruptieve quotiënt 6
    • Percentage leiders 50%
  • – De Realistische Optimist
    • Disruptieve quotiënt 7,1
    • Percentage leiders 27%
(c) Charlene Li – The Disruptive Mindset pg 109
  • – De Bezorgde Scepticus
    • Disruptieve quotiënt 4,8
    • Percentage leiders 19%
  • – De Uitdagende Provocateur
    • Disruptieve quotiënt 5,6
    • Percentage leiders 3%

Archetypen succesvol integreren

In de vier archetypen zien we duidelijke nuances van disruptief leiderschap. Als je je organisatie vooruit wil helpen, kun je slechts zo snel gaan als je langzaamste leiders. Je moet dus onderlinge gesprekken aangaan over de positie waar ieder van jullie staat en hoe jullie de toekomst succesvol tegemoet kunnen gaan.

De archetypen bieden een houvast hoe leiders met verschillende disruptieve leiderschapscapaciteiten samen efficiënt disruptief worden. Dit kan bijvoorbeeld door bewust een bepaalde mindset en gedragingen aan te nemen. Archetypen beantwoorden niet alleen de vraag hoe je jouw disruptieve quotiënt (DQ) of dat van de leiders in je organisatie kunt verbeteren, maar ook waarom het belangrijk is om dit te doen.

Tot slot kunnen de archetypen de basis vormen voor leiderschapsontwikkeling in je organisatie. Ze kunnen niet alleen worden gebruikt om leiders te helpen de mindset en vaardigheden te identificeren waaraan ze moeten werken, maar ook om disruptieve leiders met een hoog potentieel te identificeren, ongeacht hun rol of titel. Uit het onderzoek blijkt dat disruptief leiderschapspotentieel niet varieert met leeftijd of rol. Dit stelt traditionele programma’s voor leiderschapsontwikkeling die specifiek voor een rol zijn ontworpen, in vraag.

Disruptive Leadership

Hoe kunnen vier archetypen elkaar versterken?

De Standvastige Manager

Ben jij die Standvastige managers tot wie de organisatie zich wendt wanneer de uitvoering op tijd en binnen het budget moet plaatsvinden? Krijg jij het hoe dan ook voor elkaar? En zet jouw team zich honderd procent in om de juiste aanpak te vinden? Blink jij uit in het verduidelijken van rollen en verwachtingen, terwijl je de regels en procedures omschrijft die het werk zullen bepalen?

Mensen werken graag voor Standvastige Managers omdat deze managers meningen vragen en met hen overleggen over beslissingen die hen zullen aanbelangen.

Standvastige Managers besteden ook veel tijd en energie aan het minimaliseren van risico’s, waardoor de kans op fouten en mislukkingen en activiteiten die het succes van hun organisatie in de weg staan, kleiner wordt. Als ze eenmaal iets hebben gevonden dat werkt, houden ze eraan vast. Hoewel Standvastige Managers open blijven staan ​​voor verandering, vinden ze dat dit een uitzondering zou moeten zijn. Hun definitie van succes is dat alles goed, soepel en consistent verloopt.

Wanneer hun organisatie begint aan een disruptieve transformatiestrategie, voelen standvastige managers zich vaak ongemakkelijk bij de verschuiving in prioriteiten. Ze vinden de veranderingen oneerlijk – alsof al het goede werk dat ze hebben geïnvesteerd om een ​​soepele uitvoering te garanderen niet langer wordt gewaardeerd. In werkelijkheid zijn ze de spil van elke disruptieve groeistrategie. Zonder hun sterke leiderschapscapaciteiten, vooral in het betrekken van hun collega’s en het tot stand brengen van processen en orde, zal disruptieve groei niet succesvol zijn.

Standvastige Managers kunnen het beste samenwerken met Realistische Optimisten, die weten hoe ze de sterke leiderschapsvaardigheden van Standvastige Managers kunnen benutten en ook begrijpen hoe ver ze kunnen gaan in de disruptieve verandering zonder deze Standvastige Managers te belasten.

Disruptive Leadership Team

De Realistische Optimist

Ik (Rita) ben een Realistische Optimist. Mijn DQ is 7.1 en ik behoor tot een groep van 27% leiders met dezelfde kenmerken. Volgens Charlene Li heb ik alles in huis om een effectieve disruptieve leider te zijn: een mentaliteit die openstaat voor verandering in combinatie met sterk leiderschapsgedrag dat anderen in staat stelt en inspireert om verandering tot stand te brengen. Ik kijk naar de wereld met een “glas is halfvol” optimisme. Ik geloof dat er een betere oplossing is en dat het slechts een kwestie van tijd is voordat ik die vind!

Verandering en uitdagingen maken Realistische Optimisten niet gestrest. Nieuwe situaties geven hen energie. Als er iets misgaat, nemen ze ‘falen’ ter harte en zien het als een kans om te leren en een andere manier te vinden om hun doel te bereiken. Hun vermogen om ‘falen’ te begrijpen maakt hen realistisch over de weg die voor hen ligt. Ze zijn voorbereid om hun troepen naar voren te schuiven wanneer de onvermijdelijke tegenslagen toeslaan. Het belangrijkste is dat Realistische Optimisten vertrouwen hebben in hun vermogen om een ​​coalitie van mensen op te bouwen om verandering tot stand te brengen, want ze weten dat ze het niet alleen kunnen doen.

Hun grootste uitdaging is dat de meeste leiders in hun organisatie waarschijnlijk niet denken zoals zij denken. Realistische Optimisten vallen op als de vreemde eendjes. Het is cruciaal dat ze andere Realistische Optimisten in de organisatie vinden, zodat ze elkaars agenda’s kunnen versterken en ondersteunen. Realistische Optimisten moeten een coalitie vormen met Standvastige Managers. En het is van cruciaal belang dat Realistische Optimisten de Standvastige Managers helpen hun angst voor verandering te overwinnen, omdat de uitstekende leiderschapsvaardigheden van deze laatsten nodig zijn om de rest van de organisatie te overtuigen.

Disruptive Leadership

De Bezorgde Scepticus

Ben jij de Bezorgde Scepticus die kijkt naar de wereld vanuit een half leeg glasperspectief en maak jij je zorgen over alles wat er mis kan gaan? Terecht: jij bent vaak de leider die wordt gebeld als er iets misgaat, omdat je heel goed bent in het opruimen van de rommel (van anderen).

Jij bent de held van het moment, dicht de gaten in de dam en roept om versterking. Je vertrouwt meer op je uitstekende analytische vaardigheden en intuïtie om problemen op te lossen, dan op onervaren collega’s en teamleden die het voor jou uitzoeken. Omdat er zo veel op het spel staat, sta je sceptisch tegenover veranderingsideeën zonder veel voorafgaande studies en data die de basis moeten vormen voor de juiste beslissing.

In een organisatie die disruptieve strategie nastreeft, voelt het soms alsof jij de enige verstandige persoon in de kamer bent, ​​de enige die de potentiële keerzijde van een riskante disruptieve strategie kan zien. Jouw stem is cruciaal. Je moet beroep doen op het sterke leiderschapsgedrag van de Realistische Optimisten zodat je bezorgdheden worden gehoord en gevalideerd.

Tegelijkertijd moeten Bezorgde Sceptici hun eigen leiderschapsstijlen ontwikkelen en nieuwsgieriger zijn naar de disruptieve groei-initiatieven, zo niet lopen ze het risico achterop te blijven. Een Bezorgde Scepticus vindt troost bij de Standvastige Managers die voor dezelfde uitdagingen staan. Het kan een geruststelling zijn om samen met een zielsgenoot door het disruptieve leiderschapstraject te navigeren.

De Uitdagende Provocateur

Hou je van verandering en mislukking en sta je in de frontlinie van disruptie? Probeer je constant nieuwe dingen omdat je gelooft dat er altijd iets beters is dan wat je vandaag doet? Denk je dat het beter is om het onbekende op te zoeken omdat verandering kansen creëert voor groei? Vervelen routines je en ga je op het werk en in je persoonlijke leven altijd opnieuw nieuwe uitdagingen aan omdat ze je energie geven? Dan ben jij wellicht een Uitdagende Provocateur.

Je hebt het gevoel dat anderen in je organisatie niet zien of begrijpen welke voor de hand liggende kansen zich aanbieden. Hoewel je hartstochtelijk wil pleiten voor verandering, is je grootste uitdaging mensen te betrekken en actie te ondernemen.

Om je kansen als ​​effectieve disruptieve leider te vergroten, moet je je leiderschapskills verbeteren. Vooral je vermogen om een ​​coalitie van mensen op te bouwen die je in staat stelt om nieuwe manieren uit te proberen om hun werk te benaderen. Concentreer je vooral op het bepalen van verwachtingen en normen over de verandering, het vastleggen van details in processen en procedures die vangrails voor je mensen vormen. Ga vooral op zoek naar de Standvastige Managers in je organisatie. Hun leiderschapscapaciteiten in combinatie met jouw openheid voor verandering en mislukking vormen een krachtige combinatie om disruptieve groei te stimuleren.

Heb je hulp nodig bij de implementatie van je leidersschapskills , neem dan zeker contact op voor een vrijblijvende kennismakingssessie coaching met Coach Rita Termote.

(c) The Disruptive Mindset_Charlene Li

Als je jouw archetype van disruptief leiderschap wil achterhalen, ga je naar https://Charleneli.com/disruption-mindset  voor een online diagnose.