Hoe verwachtingen je gedrag versterken

Leiders leggen de lat hoog, ook voor zichzelf, en ‘verwachten’ dat ze alles moeten kunnen oplossen. Maar is dit ook zo?

Verspilling van energie

Heb jij een medewerker die een ‘prestatieprobleem’ heeft en heb je al verschillende zaken geprobeerd om hem tot betere resultaten aan te zetten? Denk je: “Als ik dit probleem niet kan oplossen en hij vertrekt, ben ik een slechte leider”? Of: “Als ik deze persoon niet kan helpen, heb ik mijn verantwoordelijkheid niet genomen en gefaald in mijn rol”?

Als ik je vraag wat je tot nu toe gedaan hebt om het gedrag van de medewerker te veranderen, krijg ik wellicht een lijstje van meetings en acties. En als ik vraag: “Heb je echt alles gedaan wat je kon, met wat je nu weet?”, geef je dan toe dat er toch nog iets anders moet zijn om te proberen?

Ga jij ook op zoek naar andere tools en methodes dan het tonen van betrokkenheid om het gedrag te proberen veranderen? Het kan ook een verspilling van energie zijn.

Luisteren naar verwachtingen

Het is mogelijk dat je als leider zo bezig bent om de medewerker op andere gedachten te brengen, dat je onvoldoende luistert om te weten wat de persoon in kwestie écht wil of verwacht.

Soms voelen medewerkers zich teleurgesteld of gedesillusioneerd omdat ze hun werk niet kunnen doen zoals ze gehoopt hadden of zich onvoldoende kunnen richten op hun persoonlijke ontwikkeling. Het beste wat je in zo’n situatie kan doen, is – vaak meer dan eens – vragen wat ze nodig hebben om zich beter te voelen of te ontwikkelen. 

Luisteren naar en het toestaan en accepteren van hun standpunt kan je de nodige handvaten geven om te weten te komen wat ze precies nodig hebben. Misschien kun je op die manier zelfs samen een weg vooruit vinden.

Het is ook mogelijk dat mensen op dit moment geen zin hebben om te veranderen. Ze zijn dan niet bereid om nieuw gedrag uit te proberen en zien niet meteen een beloning voor het toepassen van jouw wijzigingen.

Waar hebben jullie recht op?

Als deze medewerker samenwerkt met andere teamleden, kan het aan boord houden ervan toxisch zijn voor het team, ongeacht hun expertise. Je moet als leider de impact van deze persoon op iedereen afwegen ten opzichte van het kostenplaatje van het vinden van een nieuwe medewerker. Wat is het grootste verlies? Wat is het juiste om voor iedereen te doen? Met andere woorden: wat verwacht jouw team van jou? Waar hebben ze recht op?

Sommige mensen moeten hun eigen weg vinden, wat betekent dat het perfect mogelijk is dat hun toekomst ergens anders ligt. Als dat het geval is, ben je geen slechte leider. Je bent net een leider die zich bewust is van de behoeften en verwachtingen waar mensen voor staan.

Labelen van gebeurtenissen

Alisa Cohn schrijft dat ‘labelen’ helpt grip te krijgen op de verhalen die je jezelf vertelt als er niet aan je verwachtingen voldaan wordt. We creëren namelijk onze eigen verhalen, die onze emoties versterken. Als je er bijvoorbeeld achterkomt dat je niet bent uitgenodigd voor een vergadering, kun je in je hoofd al snel een verhaal verzinnen over iemand die jou bewust wil uitsluiten. Anderzijds kan je ook een label plakken op wat er gebeurd is: “Er is een vergadering gehouden. Ik was niet uitgenodigd. Ik weet niet waarom. Hier kunnen een aantal redenen voor zijn. Ik probeer achter de juiste reden te komen.” (²)

Purpose

Ook het duidelijk stellen van jouw verwachtingen kan je helpen ermee om te gaan. Wat zijn jouw verwachtingen van jezelf, maar ook van het leven, van je werk, van je collega’s, van je team, van het bedrijf,…? Als je jezelf beter kent en hiernaar handelt, wordt dit ook duidelijker voor de mensen in je omgeving. Als zij je beter begrijpen, kunnen zij je helpen om je carrière vooruit te stuwen en om je persoonlijke groei te versnellen. Zo kom je dichter bij je purpose en je persoonlijke expectations.

Commitment

In ‘The Disruptive Mindset’ schrijft Charlene Li dat ‘Commitment’ het geloof is in een hoger doel. Dat zorgt ervoor dat je als ‘disruptive’ leider betekenis vindt in je werk en daar je uiterste best voor doet. Door de toewijding aan een hoger doel, een ‘purpose’ buiten jezelf, zien je obstakels of slecht nieuws eruit als kleine tegenslagen, blijf je optimistisch en houd je het beeld van een betere toekomst voor ogen. De kennis van je hogere doel, geeft je de kracht om door te zetten in moeilijke tijden.

Heb je het gevoel dat je hierbij wel wat hulp kan gebruiken? Schakel dan een coach in om te onderzoeken wat je diepere of hogere doel, je ‘purpose’, is. Jezelf eens de vraag ‘WHY’ van Simon Sinek stellen is alvast een eerste stap om te ontdekken wat je persoonlijke verwachtingen zijn!

Rita Termote, Executive Leadership Coach

BACFES

Heb je hulp nodig bij de implementatie van een van bovenstaande waarden, neem dan even contact op. Coach Rita of geef een seintje op 0475 944 291

(²) https://www.alisacohn.com/calming-yourself-down/

Certainty – Hoe het Kubler-Ross-model ons met veranderingen helpt omgaan

The Kübler-Ross Change Curve

Het afgelopen jaar bracht heel wat veranderingen met zich mee. Die veranderingen brachten – zoals besproken in mijn eerste blog over Certainty – op hun beurt ook angst met zich mee. Om die angst kleiner te maken, moeten we begrijpen dat met elke verandering verschillende emoties gepaard gaan. Exact wat het Kubler-Ross-model in beeld brengt!

Kubler-Ross Change Curve

Het model werd voor het eerst in de wereld geïntroduceerd door de Zwitsers-Amerikaanse psychiater Elizabeth Kubler-Ross in 1969. Het Kubler-Ross-model verklaarde in eerste instantie de 5 stadia van verlies die een persoon doormaakt wanneer hij wordt geconfronteerd met een terminale ziekte of het verlies van een geliefde. In haar postuum gepubliceerde boek breidde Kubler-Ross haar model echter uit tot elke vorm van verlies, zoals verlies van een baan, inkomen, gezondheid, relatie of iets anders wat voor ons betekenis heeft. Met andere woorden: ook het verlies van vrijheden zoals we dat sinds de uitbraak van Covid-19 ervaren.

Change in het bedrijfsleven

Het model wordt, in verschillende vormen, frequent gebruikt in het bedrijfsleven als een ondersteunend systeem om met succes door organisatieveranderingen te navigeren. Het model kan ook worden gebruikt in termen van elke persoonlijke verandering om te begrijpen waarom we voelen wat we voelen in tijden van verandering.

Hieronder heb ik ​​de 6 stadia van het Kubler-Ross-model toegepast op de Covid-19-pandemie, verreweg de grootste verandering die de wereld ooit in ons leven op zo’n wereldwijde schaal heeft gezien. Als de toekomst voor ons allemaal nog steeds onzeker is, is dit een perfect moment om het Kubler-Ross-model te gebruiken om de gevoelens die we kunnen ervaren te begrijpen, gebaseerd op de veranderingen die de pandemie heeft veroorzaakt en nog steeds kan veroorzaken in ons leven.

Fase 1 – Ontkenning

Het collectieve verlies dat Covid-19 teweeg heeft gebracht is gigantisch. Het heeft elke persoon in de wereld getroffen en zal dat in de nabije toekomst misschien wel blijven doen.

Welk verlies je ook hebt geleden als gevolg van Covid-19 of iets anders in het leven, weet dat gevoelens van ontkenning normaal zijn en een natuurlijk onderdeel van het proces dat we moeten doorlopen om een ​​nieuwe realiteit te accepteren.

Fase 2 – Woede

Wanneer we ons eindelijk bewust zijn van het verlies of de verandering en ontkenning geen optie meer is, slaat woede toe. Woede om het verlies, woede over de onbekende toekomst die voor ons ligt en woede over de hele situatie. Dit is een fase van boosheid op jezelf, anderen en het leven in het algemeen. Mensen kunnen geïrriteerd, gefrustreerd, negatief en opvliegend zijn en kunnen zich in deze fase het slachtoffer voelen. Meestal lijkt de toekomst in deze fase het meest onzeker.

Kübler-Ross Change Curve 3 (c)Cleverism.com

Fase 3 – Afdingen/Onderhandelen

In de derde fase van het Kubler-Ross-model is er hoop dat er een andere uitkomst kan zijn voor de realiteit van wat er gebeurt. In termen van verlies van een baan of inkomen zou men bijvoorbeeld kunnen onderhandelen door te zeggen: ‘Ik zal mijn baan/inkomen nooit meer als vanzelfsprekend beschouwen’. In termen van verlies van een bedrijf of relatie zou men kunnen onderhandelen door te zeggen: ‘Ik zal in de toekomst meer tijd aan mijn bedrijf/relatie besteden’.

In deze fase zoeken we naar een betere, positievere uitkomst omdat we de realiteit niet willen accepteren of ermee omgaan.

Fase 4 – Depressie

Tijdens deze fase worden veel negatieve emoties gevoeld. Denk maar aan immens verdriet, angst, spijt, zorgen, twijfel, verwarring, oriëntatie,… Met een slecht humeur en weinig energie als gevolg. Mensen kunnen onverschillig en teruggetrokken worden, anderen wegduwen en geen interesse meer hebben in het leven zelf of iets wat hun leven ooit zin gaf.

In deze fase is hulp zoeken erg belangrijk. Er is namelijk veel ondersteuning beschikbaar om je te helpen deze gevoelens te begrijpen en door deze fase heen te werken.

Fase 5 – Acceptatie

In de voorlaatste fase is er het besef dat ontkenning van, boos zijn op, onderhandelen met en depressief zijn over het verlies/de verandering de situatie niet anders zal maken. Het is hier in deze fase dat we stoppen met weerstand bieden aan de situatie en deze volledig accepteren. We zijn misschien niet blij met de nieuwe situatie, maar we accepteren deze wel, wat van cruciaal belang is om vooruit te komen.

De nieuwe situatie waarin we ons bevinden wordt het ‘nieuwe normaal’, routines worden opnieuw opgebouwd, alles begint een tweede natuur te worden en er lijkt niet alleen licht, maar ook geluk, tevredenheid, vervulling en optimisme voor de toekomst te zijn aan het einde van de tunnel.

We kunnen het onvermijdelijke niet veranderen. Het enige wat we kunnen doen is spelen op de ene snaar die we hebben, en dat is onze houding.

Fase 6 – Betekenis

In deze laatste fase is het verlies of de wijziging geaccepteerd, net als het ‘nieuwe normaal’. Het leven begint weer normaal te voelen en plannen voor de toekomst beginnen vorm te krijgen. Naarmate het ‘nieuwe normaal’ leuker wordt en meer betekenis krijgt, kunnen mensen gaan terugkijken op de reis van verlies/verandering die ze hebben doorgemaakt. We evalueren en begrijpen de lessen uit deze veranderingscyclus, die ons zullen ondersteunen wanneer de volgende golf van verandering op ons pad komt. We evolueren en groeien door elke verandering in ons leven, maar hoeveel we precies evolueren en groeien ligt heel erg in onze eigen handen.

Voor iedereen anders

Belangrijk om te beseffen is dat we niet allemaal lineair of stap voor stap door het Kubler-Ross-model gaan. Het is volkomen normaal om in een willekeurige volgorde door het model te gaan of heen en weer te schipperen tussen fases, waarbij elke fase een andere tijdsduur in beslag neemt. We zijn allemaal uniek, we leven allemaal een uniek leven en dus ervaren we verlies en verandering allemaal anders. Het Kubler-Ross-model is daarbij louter een ondersteuningssysteem dat je kan helpen van het ene stadium naar het andere te gaan en je ervan te verzekeren dat wat je voelt volkomen normaal is.

  • Certainty 1 & Certainty 2 ” maakt deel uit van een reeks van 6 blogs over waarden en behoeften op het werk, in relaties.
  • Samen vormen ze het acronym: BACFES
  • Lees ook
  • Binnenkort:
    • Fairness
    • Expectations
    • Status.

Heb je hulp nodig bij de implementatie van een van bovenstaande waarden, neem dan even contact op. Coach Rita of geef een seintje op 0475 944 291

De impact van autonomie

De impact van autonomie op de werkvloer

Steeds meer bedrijfsleiders ondervinden dat het geven van voldoende autonomie aan je medewerkers heel wat voordelen biedt, met een positieve invloed op de effectiviteit en het bedrijfsresultaat als gevolg. Wat deze voordelen precies zijn en hoe kan je autonomie als leidinggevende stimuleren? Lees gerust even verder!

Eerst en vooral is het belangrijk om even te kijken wat autonomie precies betekent. Kort samengevat is autonomie het vermogen van een persoon om te handelen naar zijn of haar eigen waarden. Daarnaast is autonomie ook essentieel om je vrij te voelen en de controle over je eigen taken te nemen en krijgen.

De positieve invloed van autonomie

Die autonomie brengt zowel voor medewerker als leidinggevende heel wat voordelen met zich mee:

  • Je ervaart meer vrijheid bij het uitvoeren van een taak.
    • Je voelt je meer verantwoordelijk bij het uitvoeren van taken.
    • Je voelt je verantwoordelijk voor het eindproduct.
    • Je moet vertrouwen op jezelf.
  • Je krijgt de kans om nieuwe, inventieve manieren te bedenken om taken uit te voeren.
  • Je wordt expert in je eigen werk.
  • Werkautonomie creëert meer werkplezier en minder intenties om te vertrekken.

Bovendien is er ook een duidelijke correlatie tussen autonomie en de motivatie van jouw medewerkers. Zo ervaren mensen die een intrinsieke motivatie hebben om hun werk goed te doen ook een hoge mate van autonomie. Wanneer ze niet de juiste ondersteuning, structuur of faciliteiten hebben, zullen ze toch een manier vinden om hun werk hoe dan ook gedaan te krijgen. Het is namelijk de autonomie die hen creatief en veerkrachtig maakt.

Autonomie op maat van elke medewerker

Hoewel je zal merken dat sommige medewerkers staan te springen om autonomer aan de slag te kunnen, zal het anderen eerder afschrikken. Je kan dus niet verwachten dat alle medewerkers even tevreden zijn met dezelfde hoeveelheid autonomie, maar er zijn wél enkele zaken die je als leidinggevende kan doen om dit op een goede manier te stimuleren:

  • Hou rekening met de competenties en motivatie van je teamlid om de juiste hoeveelheid autonomie in te schatten. Zo vragen medewerkers met hoge motivatie en expertise om veel autonomie, terwijl je bij medewerkers met weinig motivatie en weinig expertise eerder sturend zal optreden.
  • Geef steeds beperktere richtlijnen, zodat de invulling elke keer een beetje meer hun verantwoordelijkheid wordt.
  • Las enkel vergaderingen in op aanvraag van jouw medewerkers.
  • Laat jouw medewerkers zelf hun deadlines bepalen.
  • Doe weinig tot geen afgedwongen toezicht tijdens de voortgang.
  • Treed op als ondersteunende leider en communiceer openlijk over hun vorderingen.
  • Probeer enkel de voor jou nuttige informatie op te vragen.

Probeer vooral te beseffen dat autonomie van twee kanten komt. Managers geven autonomie, terwijl medewerkers vragen om autonomie. Het gaat hier om een fijne balans waarbij inspanning en interactie van beide kanten nodig is om de wederzijdse doelen te bereiken.

  • “Autonomie” maakt deel uit van een reeks van 6 blogs over waarden en behoeften op het werk, in relaties.
  • Samen vormen ze het acronym: BACFES
  • Lees ook
  • Binnenkort:
    • Certainty
    • Fairness
    • Expectations
    • Status.

Heb je hulp nodig bij een van bovenstaande waarden, neem dan even contact op. Coach Rita of geef een seintje op 0475 944 291

Shut up and listen

Tips voor leiders om beter te luisteren

Auteur en US National Elevator Pitch Champion @Chris Westfall legt uit dat we luisteren we op drie manieren:

  1. Luisteren als bevestiging van wat we al weten. We verruimen het gesprek niet.
  2. Luisteren om te verdedigen. Advocaten luisteren om een standpunt in te nemen. Als leiders dit doen, sluiten ze zich af voor nieuwe inzichten.
  3. Luisteren om te ontdekken. We luisteren naar wat we nog niet eerder hebben gehoord, naar nieuwe ontdekkingen. Dat is uiteraard wat we willen bereiken.
Virutal Meeting – Luister naar je team

Als leider moet je tijd vrijmaken om met je team, je mensen, met elkaar te praten. Dit kan ook tijdens een Zoom-meeting. Geef je teamleden onderwerpen als ‘innovatie of nieuwe trends in je branche’ om over te praten. Hoe kun jij hen het gevoel geven dat je echt luistert? Zwijg en luister.

Dieper Luisteren

@Oscar Trimboli, auteur van Deep Listening schrijft dat we meer luisteren naarmate we ouder worden. Dieper luisteren begint met eerst naar jezelf te luisteren.

Maak tijd om te erkennen wat er door je eigen geest stroomt, ruim deze rommel op en maak dan ruimte om anderen echt te horen. Om goed te kunnen luisteren, moet je een ruimte/tijd creëren waarin je beschikbaar bent om te luisteren. Zet je smartphone, computer en … af. Het is maar voor ‘even’.

Shut Up And Listen
  • Luister verder dan de woorden die worden gezegd en probeer vast te stellen wat de spreker echt probeert te zeggen.
  • Vraag de spreker:
    • Vertel me meer
    • Wat bedoel je precies?
    • Hoe lang denk je daar al over na?”
    • …..

Wil jij je luistercapaciteiten aanscherpen, dan werk ik een persoonlijk traject voor je uit via Coaching & Leadership Development.

Rita@CoachingSolutions.Online

3 februari 2021