Coaching Case
Het is vrij normaal dat een promotie en nieuwe ervaringen in de boardroom je overweldigen. Het maakt niet uit hoe gedreven en capabel je bent. Het overkwam ook Krystyne. Pas gepromoveerd tot Vice President, wil ze op dit hoge niveau net zo effectief zijn als in eerdere functies. Krystyne vertelt dat haar huidige rol groot en ingewikkeld is. Ze draagt de verantwoordelijkheid over 6 internationale leiders, elk met hun eigen doelstellingen en onderlinge conflicten, waardoor Krystyne ze elk op een andere manier moet aanpakken. Ze heeft het gevoel dat ze over onvoldoende capaciteiten en middelen beschikt om te doen wat er van haar verwacht wordt in die rol.
Na een korte kennismaking en situatieschets vraagt de coach aan Krystyne: “Stel dat je een boek schrijft over je carrière, welke zijn de carrièrehoofdstukken die je er zeker in wil?”
Krystyne vat het samen als volgt: In het eerste hoofdstuk opende ik als HR-consultant een doos waarvan ik de inhoud niet kende. Ik dompelde me onder in de materie en verdiepte me in leiderschapstaal. Ik leerde niet bang te zijn. Het tweede hoofdstuk leek op navigeren met een trein. Tussen kleine en opgroeiende kinderen toch professioneel presteren. De balans was soms zoek. Maar ik deed het. Ik kon het. In het derde hoofdstuk genoot ik van het uitzicht. De kinderen gingen het huis uit en ik kon een stapje terugnemen in het huishouden. Ik voelde dat de tijd rijp was om de carrièreladder te beklimmen. Ik wist dat ik voldoende ervaring had om aan het volgende niveau – directieniveau – te voldoen.
Op de vragen “Welk patroon merk je in je leven? Waar merk je dat patroon ook in je carrière?” antwoordt Krystyne: “Ik kreeg een tweeling. Ik kende niets van baby’s, laat staan twee. Maar ik heb het ook voor elkaar gekregen. Ik deed het en leerde veel. Ik heb me erdoor heen geslagen. Er was geen weg terug. Dus heb ik erop vertrouwd dat het wel goed zou komen. Het patroon is dat ik nu opnieuw voor meerdere leiders sta.
De coach vertelt Krystyne dat ze het vermoeden dat Krystyne over meer capaciteiten beschikt dan ze denkt en vraagt haar: “Wat heeft volgens jou bijgedragen aan je succes in de afgelopen jaren?” “Ik win vertrouwen en kan dingen gedaan krijgen, “zegt Krystyne.
In een coachingsessie is het belangrijk om de vraag van de klant te duiden en af te lijnen, zodat coach en klant weten waaraan ze werken, waar ze naartoe werken en wanneer het resultaat bereikt is. Dat is voor vele klanten soms lastig om te duiden, omdat er vaak véél aan de hand is. In dergelijke situatie is het aan de coach om de klant te helpen meer klaarheid te brengen in ‘wat het probleem eigenlijk is’.
Als de coach vraagt: “In je huidige situatie, hier en nu, wat is de uitdaging, wat is je vraag?”, antwoordt Krystyne: “Ik houd me in. Ik krijg het gevoel dat mijn hiërarchie meer van mij verwacht in mijn VP-rol en mijn acties in die rol. Mijn vraag is dus: Ben ik effectief? Ben ik wel geschikt voor die rol? “
“Vertel eens over die momenten dat je je inhoudt” vraagt de coach en Krystyne verduidelijkt: “Ik stel niet zoveel vragen als ik zou moeten. Ik houd me in, in plaats van ze uit te dagen. Na een bepaalde tijd voel ik me meer comfortabel en dan ontspan ik en lukt het wel om advies te geven.”
“Als ik het goed begrijp wil je erin slagen om veel vroeger in het proces ontspannen advies te geven. Als je dat doet, wat zullen de gevolgen zijn?”, vraagt de coach nieuwsgierig en Krystyne vertelt dat ze zich dan ‘energieker’ zal voelen.
“Ik ben benieuwd hoe ‘veel vroeger’, dus ‘hoe snel precies’ je je wil comfortabel voelen?” vraagt de coach. “Binnen de eerste 30 dagen dat we samenwerken. Ik ben er nu 3 maanden en vorige week vroeg een leider: ‘Wat vind je van persoon Y in mijn team?’ Ik heb daar niet rechtstreeks op geantwoord. Ik vind dat ik sneller moet weten wat te antwoorden. Ik push niet genoeg. Ik vind dat ik mijn stem niet laat horen, dat ik niet snel genoeg adviseer. Ik hou me in.”
“Wat gebeurt er als gevolg van het feit dat je niet genoeg pusht, niet duwt, je stem niet laat horen?” vraagt de coach. “Ik begin te twijfelen aan mijn capaciteiten voor die rol en dat ze me misschien niet geloofwaardig vinden in mijn rol. In de aanloopprocedure naar deze functie leek het alsof ik dé geknipte persoon was om te adviseren. Adviseren zou mijn rol worden. Nu ik erin sta is het anders. Ik doe het niet snel genoeg.”
“Wat maakte dat je je mening, je perspectief niet deelt?” wil de coach weten. “Ik moet de situatie beter begrijpen. Want als ik die niet begrijp en verkeerd advies geef, zou de informatie verkeerd kunnen gebruikt worden.”
Op de vraag “Als je verkeerd advies zou geven, welke impact zou dat dan hebben op jou?” antwoordt Krystyne ‘Dat ik niet geloofwaardig ben in mijn rol.”
“Ik hoor je zeggen: Als je wel je mening geeft of niet geeft ‘Ze denken misschien dat ik niet geloofwaardig ben’ Ik stel voor dat we onderzoeken wat je tegenhoudt te ‘geloven-dat-je-het-kunt’, wat je dit gevoel geeft en hoe je daar kan mee omgaan. Wat is er nu anders dan in de verschillende jaren dat je goed vooruitging in je carrière?”
“Het niveau waar ik op zit, het Vice President-niveau is een nieuwe soort ruimte. Hoor ik hier wel thuis? Is er iets extra’s, op dit niveau, dat van mij verwacht wordt?
De coach gaat op zoek naar succesvolle ervaringen uit het verleden. “Heb je ooit een gelijkaardige situatie meegemaakt? Een gelijkaardige nieuwe plek, situatie, nieuwe ruimte, niet zeker of je het goed doet?”, vraagt ze. “Ja, als consultant van diverse locaties en als mama van een tweeling. Als je terugdenkt, het was ingewikkeld, het was groot, “zegt Krystyne verrast.
“Het lijkt erop dat je al eens gedaan hebt. Wat deed je in het verleden dat je geholpen heeft, toen in die situaties? Wat stelde je toen in staat om succesvol te zijn? “Ik deelde alles in kleine stukken op zodat de situatie niet zo groot aanvoelt als ze was. Ik omarmde de situatie met openheid en enthousiasme.”
In hoeverre heb je beide gebruikt in jouwe nieuw VP-rol? “Ik denk het niet. Ik voel me telkens verstijven.”
De coach vraagt verder door. “Hoe zou je dit kunnen opdelen in de huidige situatie?” “Samenwerken met de andere leiders. Elk apart”
“Wat zou het verschil zijn?” “Meer vertrouwen in mijn carrièrepad en in mezelf.
“Dit is jouw weg naar vertrouwen. Je hebt de neiging om te bevriezen – Je zegt niets en je bevriest – Wat anders, wat nog meer, zal je een beter gevoel van vertrouwen geven als je de leidinggevende op hetzelfde niveau benadert? “Uitzoeken wat belangrijk is voor hem”
Wat zijn de verwachtingen van de stakeholders? Wat verwachten ze van jou? “Ik heb het niet gevraagd”
“Je maakt altijd deel uit van een systeem. Wat ziet het systeem als een succes? “Ik weet het niet”
Wat zijn de verwachtingen van de ROL (niet van jou) voor de komende 12 maanden. “Ik weet het echt niet”
“Hoe krijg je een idee van wat de verwachtingen zijn? Je wilt weten waar je naartoe gaat. Vertel eens over een situatie uit het verleden, waar het uit de hand liep.” “In het begin van mijn carrière,toen ik begon, mislukte het. De complexiteit was te groot.”
“Wat deed je toen?” “Stap terugnemen, prioriteiten stellen, laserfocus op het belangrijkste”
“Welke zijn de kritieke aspecten van je rol? Wat is je agenda 1. voor wat je rol is, 2. wat je prioriteiten zijn en 3. in welke mate resoneert het met de rest van de organisatie?
Ik wil in staat zijn om ‘ownership’ van mijn rol te nemen. En dingen in beheersbare chuncks aan te pakken. Ik heb het gevoel dat ik in een grote oceaan zwem en mijn weg probeer te vinden. De ruimte is immens groot. Ik wil het gevoel van controle terug. Het gevoel dat ik hier thuis hoor. Ik wil me focussen en duiken naar bepaalde items
“Wat gebeurt er met je als je je focust op een metofoor als de letter T? ‘Kader’ op hoog niveau, strategisch (horizontaal) en ‘Kansen’ liggen in de diepte bij elk van de bedrijven, elk individueel (verticaal). Op welke manier ga je diep, zodat je je kennis aanscherpt en breed zodat je je perspectief verruimt?
“Vertrouwen en begrip creëren, dat is waar ik me wil in verdiepen”
“Het is geweldig om vertrouwen op te bouwen. Vertrouwen is ‘maar’ een gevoel. Ben je een vertrouwen-zoeker of een tornado-jager? Wanneer voel je je zelfverzekerd of niet-zelfverzekerd?”
“Dit resoneert met mij: ‘Vertrouwen is een gevoel’”
Wie zijn je interne klankborden? “Een paar mensen die ik vertrouw, maar ik heb ze niet gebruikt.“
“Wie kan je in je interne Raad van Adviseurs uitnodigen?” “Ik weet wie ze zijn. Dat is verbazingwekkend, daaraan had ik nog niet gedacht!”
Welk voordelen zijn hieraan verbonden? “Ik vlieg niet in mijn eentje. Ik vraag om steun. Regelmatige gesprekken met hen zullen de banden aanscherpen. Ik kan hun perspectief meenemen. Ik zal leren wat het betekent om op dit niveau te opereren”
Wat is je take-away? Wat ga je morgen doen?
Inzicht in alle capaciteiten die ik heb uit mijn leven om bepaalde problemen aan te pakken en dit over te brengen in een professionele setting. Mijn taken in delen opdelen. Meer directief zijn, met vertrouwen. Morgen ga ik hierover transparant communiceren en mijn Board van Adviseurs benaderen en samenstellen”
Bewerkt naar @Muriel Wilkins – Coaching Real Leaders – Podcast
