Disruptieve leiders

Wat is een disruptieve leider?

Een disruptieve leider daagt de status-quo uit en probeert een situatie zo goed mogelijk te veranderen. Een disruptieve leider zal geen veranderingen invoeren om de verandering, wel om systemen, organisaties, producten en services te verbeteren. Niet enkel formele leiders maar ook informele leiders kunnen disruptief zijn. Leiderschap is een mindset, geen titel.

Charlene Li (c°) werkte de afgelopen twee decennia met talrijke disruptieve leiders. Ze ontdekte een aantal gemeenschappelijke kenmerken die ze onder een noemer samenvat: Mentale taaiheid of Psychologische Hardheid.

Mentale taaiheid

Disruptieve leiders vertonen een high level ‘Psychologische hardheid’ of ‘Mentale taaiheid’. Deze term werd oorspronkelijk geïntroduceerd door psychologen Salvator Maddi en Suzanne Kobasa. Een hoog niveau in “Mentale taaiheid”, betekent dat deze leiders stressvolle gebeurtenissen in perspectief plaatsen. Ze zien dergelijke situaties als uitdagingen en kansen voor persoonlijke ontwikkeling. Dergelijke mindset vinden we ook terug in The Growth Mindset van Carol Dweck en bij Emotionele Intelligentie van Reldan S. Nadler. Effectieve disruptieve leiders vertonen dus overtuigingen, eigenschappen en gedragsvormen die aansluiten bij openheid-voor-verandering. Met focus op een inspirerende leiderschapsstijl geven zij hun volgers vertrouwen en beslissingsrecht. Om de veranderingen te kunnen realiseren delen ze continu hun visie voor de toekomst en bouwen een coalitie van volgers uit.

3 C’s van ‘Psychologische Hardheid

Commitment

Commitment

Disruptieve leiders geloven in een hoger doel. Het resultaat is het vermogen om zingeving te vinden in hun werk en daar hun uiterste best voor te doen. Door toegewijd te zijn aan een doel buiten zichzelf, zien ze obstakels of slecht nieuws als een kleine tegenslag. Commitment is het optimisme dat hoort bij een betere toekomst en levert het doorzettingsvermogen in moeilijke tijden. Disruptieve leiders gebruiken de visie van de toekomst om commitment te ontwikkelen. Disruptieve leiders hebben niet alleen persoonlijk een sterk gevoel van doelgerichtheid; ze maken ook manifesten en zetten deze in om volgers te stimuleren om zich te engageren voor een zaak.

Controle

Control

Disruptieve leiders zijn ervan overtuigd dat ze met persoonlijke inspanningen de gebeurtenissen om zich heen kunnen beïnvloeden. Steven Covey heeft het in zijn ‘Cirkel van betrokkenheid/Cirkel van Invloed’ over ‘Proactieve Aandacht’. In moeilijke situaties nemen disruptieve leiders de controle in handen en komen ze in actie. Tegelijkertijd verspillen ze geen energie aan het proberen die dingen te beheersen waarover ze geen controle hebben. Ze voelen zich op hun gemak bij het nemen van beslissingen voordat ze alle antwoorden hebben. Zelfvertrouwen en vertrouwen in het prestatievermogen van hun volgers is hoog.

Challenge

Challenge

Disruptieve leiders wachten niet op de uitdaging, ze zoeken ze zelf op. Problemen zijn kansen, waar ze van leren en die ze met een goeie dosis nieuwsgierigheid willen oplossen. Ze moedigen hun mensen aan om nieuwe manieren te vinden om hun werk te benaderen en ze blinken uit in het vermogen om te gaan met uitdagingen. Verandering, niet-voorspelbaarheid, is voor hen de norm.

Wil je sneller groeien bij de implementatie van je leidersschapskills , neem dan zéker contact op voor een vrijblijvende kennismakingssessie coaching met Coach Rita Termote.

(c°) The Disruptive Mindset_Charlene Li

Volgende blog 4 archetypen van disruptief leiderschap

De vier archetypen van disruptief leiderschap

Disruptive Leadership Mindset

Alle leiders in je organisatie hebben een bepaald niveau van disruptief leiderschap in zich, maar sommige staan ​​meer open voor verandering of hebben meer leiderschapsvaardigheden ontwikkeld dan anderen. Welke gevolgen heeft dat voor je organisatie en hoe los je dit op?

Een goede of slechte disruptieve leider bestaat niet. Op welk niveau leiders zich comfortabel voelen bij en in staat zijn om transformatie te stimuleren varieert aanzienlijk van persoon tot persoon. De disruptieve quotiënt (DQ) is het vermogen om de status-quo uit te dagen en te proberen een situatie ten goede te veranderen.

Charlene Li vroeg disruptieve leiders hun persoonlijke disruptieve quotiënt te onderzoeken, op basis van ‘Leiderschapsvaardigheden die volgers inspireren en ‘empoweren’ én een mindset die openstaat voor verandering. Uit deze analyse distilleerde ze vier archetypen disruptieve leiders.

  • – De Standvastige Manager
    • Disruptieve quotiënt 6
    • Percentage leiders 50%
  • – De Realistische Optimist
    • Disruptieve quotiënt 7,1
    • Percentage leiders 27%
(c) Charlene Li – The Disruptive Mindset pg 109
  • – De Bezorgde Scepticus
    • Disruptieve quotiënt 4,8
    • Percentage leiders 19%
  • – De Uitdagende Provocateur
    • Disruptieve quotiënt 5,6
    • Percentage leiders 3%

Archetypen succesvol integreren

In de vier archetypen zien we duidelijke nuances van disruptief leiderschap. Als je je organisatie vooruit wil helpen, kun je slechts zo snel gaan als je langzaamste leiders. Je moet dus onderlinge gesprekken aangaan over de positie waar ieder van jullie staat en hoe jullie de toekomst succesvol tegemoet kunnen gaan.

De archetypen bieden een houvast hoe leiders met verschillende disruptieve leiderschapscapaciteiten samen efficiënt disruptief worden. Dit kan bijvoorbeeld door bewust een bepaalde mindset en gedragingen aan te nemen. Archetypen beantwoorden niet alleen de vraag hoe je jouw disruptieve quotiënt (DQ) of dat van de leiders in je organisatie kunt verbeteren, maar ook waarom het belangrijk is om dit te doen.

Tot slot kunnen de archetypen de basis vormen voor leiderschapsontwikkeling in je organisatie. Ze kunnen niet alleen worden gebruikt om leiders te helpen de mindset en vaardigheden te identificeren waaraan ze moeten werken, maar ook om disruptieve leiders met een hoog potentieel te identificeren, ongeacht hun rol of titel. Uit het onderzoek blijkt dat disruptief leiderschapspotentieel niet varieert met leeftijd of rol. Dit stelt traditionele programma’s voor leiderschapsontwikkeling die specifiek voor een rol zijn ontworpen, in vraag.

Disruptive Leadership

Hoe kunnen vier archetypen elkaar versterken?

De Standvastige Manager

Ben jij die Standvastige managers tot wie de organisatie zich wendt wanneer de uitvoering op tijd en binnen het budget moet plaatsvinden? Krijg jij het hoe dan ook voor elkaar? En zet jouw team zich honderd procent in om de juiste aanpak te vinden? Blink jij uit in het verduidelijken van rollen en verwachtingen, terwijl je de regels en procedures omschrijft die het werk zullen bepalen?

Mensen werken graag voor Standvastige Managers omdat deze managers meningen vragen en met hen overleggen over beslissingen die hen zullen aanbelangen.

Standvastige Managers besteden ook veel tijd en energie aan het minimaliseren van risico’s, waardoor de kans op fouten en mislukkingen en activiteiten die het succes van hun organisatie in de weg staan, kleiner wordt. Als ze eenmaal iets hebben gevonden dat werkt, houden ze eraan vast. Hoewel Standvastige Managers open blijven staan ​​voor verandering, vinden ze dat dit een uitzondering zou moeten zijn. Hun definitie van succes is dat alles goed, soepel en consistent verloopt.

Wanneer hun organisatie begint aan een disruptieve transformatiestrategie, voelen standvastige managers zich vaak ongemakkelijk bij de verschuiving in prioriteiten. Ze vinden de veranderingen oneerlijk – alsof al het goede werk dat ze hebben geïnvesteerd om een ​​soepele uitvoering te garanderen niet langer wordt gewaardeerd. In werkelijkheid zijn ze de spil van elke disruptieve groeistrategie. Zonder hun sterke leiderschapscapaciteiten, vooral in het betrekken van hun collega’s en het tot stand brengen van processen en orde, zal disruptieve groei niet succesvol zijn.

Standvastige Managers kunnen het beste samenwerken met Realistische Optimisten, die weten hoe ze de sterke leiderschapsvaardigheden van Standvastige Managers kunnen benutten en ook begrijpen hoe ver ze kunnen gaan in de disruptieve verandering zonder deze Standvastige Managers te belasten.

Disruptive Leadership Team

De Realistische Optimist

Ik (Rita) ben een Realistische Optimist. Mijn DQ is 7.1 en ik behoor tot een groep van 27% leiders met dezelfde kenmerken. Volgens Charlene Li heb ik alles in huis om een effectieve disruptieve leider te zijn: een mentaliteit die openstaat voor verandering in combinatie met sterk leiderschapsgedrag dat anderen in staat stelt en inspireert om verandering tot stand te brengen. Ik kijk naar de wereld met een “glas is halfvol” optimisme. Ik geloof dat er een betere oplossing is en dat het slechts een kwestie van tijd is voordat ik die vind!

Verandering en uitdagingen maken Realistische Optimisten niet gestrest. Nieuwe situaties geven hen energie. Als er iets misgaat, nemen ze ‘falen’ ter harte en zien het als een kans om te leren en een andere manier te vinden om hun doel te bereiken. Hun vermogen om ‘falen’ te begrijpen maakt hen realistisch over de weg die voor hen ligt. Ze zijn voorbereid om hun troepen naar voren te schuiven wanneer de onvermijdelijke tegenslagen toeslaan. Het belangrijkste is dat Realistische Optimisten vertrouwen hebben in hun vermogen om een ​​coalitie van mensen op te bouwen om verandering tot stand te brengen, want ze weten dat ze het niet alleen kunnen doen.

Hun grootste uitdaging is dat de meeste leiders in hun organisatie waarschijnlijk niet denken zoals zij denken. Realistische Optimisten vallen op als de vreemde eendjes. Het is cruciaal dat ze andere Realistische Optimisten in de organisatie vinden, zodat ze elkaars agenda’s kunnen versterken en ondersteunen. Realistische Optimisten moeten een coalitie vormen met Standvastige Managers. En het is van cruciaal belang dat Realistische Optimisten de Standvastige Managers helpen hun angst voor verandering te overwinnen, omdat de uitstekende leiderschapsvaardigheden van deze laatsten nodig zijn om de rest van de organisatie te overtuigen.

Disruptive Leadership

De Bezorgde Scepticus

Ben jij de Bezorgde Scepticus die kijkt naar de wereld vanuit een half leeg glasperspectief en maak jij je zorgen over alles wat er mis kan gaan? Terecht: jij bent vaak de leider die wordt gebeld als er iets misgaat, omdat je heel goed bent in het opruimen van de rommel (van anderen).

Jij bent de held van het moment, dicht de gaten in de dam en roept om versterking. Je vertrouwt meer op je uitstekende analytische vaardigheden en intuïtie om problemen op te lossen, dan op onervaren collega’s en teamleden die het voor jou uitzoeken. Omdat er zo veel op het spel staat, sta je sceptisch tegenover veranderingsideeën zonder veel voorafgaande studies en data die de basis moeten vormen voor de juiste beslissing.

In een organisatie die disruptieve strategie nastreeft, voelt het soms alsof jij de enige verstandige persoon in de kamer bent, ​​de enige die de potentiële keerzijde van een riskante disruptieve strategie kan zien. Jouw stem is cruciaal. Je moet beroep doen op het sterke leiderschapsgedrag van de Realistische Optimisten zodat je bezorgdheden worden gehoord en gevalideerd.

Tegelijkertijd moeten Bezorgde Sceptici hun eigen leiderschapsstijlen ontwikkelen en nieuwsgieriger zijn naar de disruptieve groei-initiatieven, zo niet lopen ze het risico achterop te blijven. Een Bezorgde Scepticus vindt troost bij de Standvastige Managers die voor dezelfde uitdagingen staan. Het kan een geruststelling zijn om samen met een zielsgenoot door het disruptieve leiderschapstraject te navigeren.

De Uitdagende Provocateur

Hou je van verandering en mislukking en sta je in de frontlinie van disruptie? Probeer je constant nieuwe dingen omdat je gelooft dat er altijd iets beters is dan wat je vandaag doet? Denk je dat het beter is om het onbekende op te zoeken omdat verandering kansen creëert voor groei? Vervelen routines je en ga je op het werk en in je persoonlijke leven altijd opnieuw nieuwe uitdagingen aan omdat ze je energie geven? Dan ben jij wellicht een Uitdagende Provocateur.

Je hebt het gevoel dat anderen in je organisatie niet zien of begrijpen welke voor de hand liggende kansen zich aanbieden. Hoewel je hartstochtelijk wil pleiten voor verandering, is je grootste uitdaging mensen te betrekken en actie te ondernemen.

Om je kansen als ​​effectieve disruptieve leider te vergroten, moet je je leiderschapskills verbeteren. Vooral je vermogen om een ​​coalitie van mensen op te bouwen die je in staat stelt om nieuwe manieren uit te proberen om hun werk te benaderen. Concentreer je vooral op het bepalen van verwachtingen en normen over de verandering, het vastleggen van details in processen en procedures die vangrails voor je mensen vormen. Ga vooral op zoek naar de Standvastige Managers in je organisatie. Hun leiderschapscapaciteiten in combinatie met jouw openheid voor verandering en mislukking vormen een krachtige combinatie om disruptieve groei te stimuleren.

Heb je hulp nodig bij de implementatie van je leidersschapskills , neem dan zeker contact op voor een vrijblijvende kennismakingssessie coaching met Coach Rita Termote.

(c) The Disruptive Mindset_Charlene Li

Als je jouw archetype van disruptief leiderschap wil achterhalen, ga je naar https://Charleneli.com/disruption-mindset  voor een online diagnose.